京东商城理财怎么样徐新：京东亚马逊等巨头是如何打造护城河？

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来源：互联网
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2016-07-09
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4、人口结构变了

传统行业就像登山，山就在那里，你不懈、持之以恒就有可能登到山顶；互联网有点像冲浪，一个浪打过来你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。

2006年10月，。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点，聊到凌晨2点。刘强东想要200万美元，徐新给了他1,000万美元。“互联网企业必须迅速做大，要不特别大，要不死掉。一个烧钱的行业，200万美元肯定不够，过两天又会来要钱。”如今京东市值近300亿美元。

我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。

如何应对变化？怎样打造护城河？

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。

在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。

社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。

3）会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。

什么变了

很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

但现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜+干货+房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年不再。

目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。

传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。他们看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。

另外消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为SmartShopper。

5、只要打胜仗团队就有凝聚力

第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的、先做比什么都重要（firstmoveradvantage）。

现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去了，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。

中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。

最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。

世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的EBITDAmargin能达到50%以上。

我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”，用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”。

在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。

80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。

亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展Prime会员，购买频次会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

2、超级平台很值钱

所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。

最后一点就是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的KOL推荐购物，尤其标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成IP流量。

消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。

今天跟大家沟通主题叫做“什么变了？”

购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。

便宜才是硬道理，每一次零售业态的靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略，他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。

便宜才是零售演变的硬道理，每一次靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

1）食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；

3、产品品牌的护城河在哪里

零售的实质就在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好，产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本，京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；

现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单。

以下来自徐新的：

4、创始人老了

现在80后和90后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心了，所以罗辑思维能够，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。

我们每年做两万多个消费者，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。

用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。

如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？

3、消费渠道变了

团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张GE采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：

80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。

业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；