房企年中考③丨上半年贴身肉搏，这三家企业目标完成率超六成

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2021年，继“三道红线”和“两道红线”等金融监管措施之后，供地“两集中”政策实施，房企资金压力加大，行业竞争持续加剧，房地产企业迎来以“管理红利”为经营重点的发展阶段：人员架构、成本控制、产品设计、物业服务等环节均在调整。

房产观察，那些经营效率更高的房企往往都做到了以下几点，在管理端因地制宜、科学布局，在销售端通过营销创新、增强产品力等措施加速销售回款，在拿地端通过提升投资精准性、合理控制拿地规模来有效把握市场机遇，合理安排销售和拿地节奏，实现稳健发展。

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大中房企稳中求进中小房企修罗场

行业环境的变化，使房企分化越来越严重，大中房企的市占率不断提升，而中小企业的生存空间不断被压缩，销售放缓，收入放慢，利润降低在中小企业中间成为普遍现象。

“稳中求进”是不少当前阶段大中型房企的主旋律，这一点可以从销售目标的制定上看出来。中指研究院企业事业部研究副总监刘水表示，上半年房企更注重稳健增长，销售目标设定相对保守。

2021年上半年，从公布销售目标的32家房地产企业来看，其目标增长率均值仅为13.5%；其中恒大等龙头房企主动调整发展战略，追求业绩规模的稳健增长，2021年销售目标增速定为个位数，企业更加注重规模、效益以及防风险三者的均衡发展，以期在稳定中谋求可持续发展。

2021年上半年，32家房企目标完成率均值为50.5%，其中碧桂园、佳兆业、大发地产3家企业目标完成率超60%，滨江、正荣、绿城等14家企业超过50%，在资金集中需求的压力下，房企加快销售回款，多渠道营销实现销售业绩的释放。

在头部企业冲刺销售目标的同时，部分中小型房企压力倍增，摆在面前的选择是被并购甚至是破产。据媒体报道，截至6月18日，2021年年内地产行业共有358起并购，平均每天超过两起。同时，在人民法院公告网破产文书类型中搜索地产，截至6月24日检索年内破产房企名单超过13页，涉及198家房企，以企业规模来看，多以中小型房企为主。

易居研究院智库中心研究总监严跃进提出，对于面临并购或者破产危机的中小型房企来说，若有土地项目，加快导入合作伙伴是很关键的，而对于其他中小房企来说，则需要积极研究转型，降低经营的成本等。目前来看，类似三胎政策下，住房需求会有变化，房企需要积极研究新的需求，同时研究此类新需求下的开发机会，只有这样才可以打翻身仗。

亿翰智库指出，中小房企受市场、行业变化的影响较大，不仅销售增速放缓，更甚者盈利下降，负债高企，去化不畅，项目开发能力减弱，如果这样持续下去，必然会出现恶性循环，对此房企纷纷寻求出路，以求得生存。但凡事必有两面性，当企业积极寻求出路的同时，也必然面临相应的麻烦。第一，不拿地难以生存，拿高价地又影响去化。第二，合作实现共存，但也要警惕合作开发带来的引狼入室。第三，注重运营效率，但很难实现降本增效。第四，坚定战略，避免盲目跟风多元化。

数据说明：此次排行榜算法，对一个公司经营能力的评估，我们采用对分项排名计分，加总后得到这个公司的综合得分，再根据综合得分进行排名。假定参与排名的公司有50家，如果一个公司在ROE、营业收入增速、扣非净利润增速、市值这4个指标排名上分别为第3名，第20名，第10名，第9名，那么分别对应得分48，31，41，42，综合得分为162，以此参与排序，分数越高，名次越靠前。主流房企的筛选标准，综合考虑了三大因素，作为筛选进入榜单房企的基本条件：第一，2020年克而瑞房企销售榜单前100名；第二，整体上市房企；第三，相关指标可以通过公开信息渠道获得。

实际上，房企们的经营策略变化早在2020年就已显现。房产独家发布的《2020年上市房企经营能力榜单》显示，新城控股各项指标均表现出色，成为2020年经营效率最高的企业，融创则凭借较高的ROE与营收、利润增速稳居第二名。雅居乐从去年的51名跃居榜单前三，原因在于雅居乐也于早两年开始，就推出了一系列营销变革行动，组织调整、线上营销、管理提升等等，2020年雅居乐的营收增速和扣非净利润增速均有良好表现，扣非净利润增速更是达到了174.9%，位居行业前列。龙光地产、三盛集团、合生创展、宝龙地产等中小型房企，由于更加重视经营质量和效率，短期业绩爆发，也挺进了经营能力榜单前十强。

通过分析近几年的经营能力榜单，可以看到不同房企经营策略的转变。以头部房企为例，作为行业风向标，头部房企的经营能力一直处于领先水平，然而2020年，头部房企的表现却相形失色。销售额排名前十的房企营收增速均值为15%，小于全体房企的营收增速均值21%；扣非净利润增速仅有-3%，远远小于全体房企均值的32%。可以看到，龙头房企如今已不再过于看重规模发快速扩张，而更多的将关注点转向销售业绩的可持续增长与全产业链的布局。

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向精细化管理要利润

过去二十年房地产行业粗放、野蛮、快速发展的阶段已经一去不返，流于表面的成本管理远远不能适配当前的现状。随着土地获取难度的加大，融资的渠道不断收窄，50个大中城市政府的限价限售政策的出台，地产项目的利润率也在不断下降。

向制造业学习，向管理要效益，已成为行业共识。6月23日，万科宣布再次进行组织架构调整：将五个区域拆分成七个，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。对此，万科董事长郁亮表示，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。

不仅是万科，整个房地产行业都进入到组织架构密集调整的状态，据亿翰智库统计，从2020年1月份到7月份，E50房企中仅有10家房企进行了组织架构变革，但自8月三道红线发布以来，有约20家房企在组织架构上进行了调整和优化。

从调整的内容来看，房企组织变革主要围绕总部精简、区域优化、多元化业务条线调整三大主题，主要目的为精简架构、聚焦核心、降低成本。

亿翰智库指出，对于总部层面的调整是为了精简架构，进一步推进扁平化高效管理，缩短总部管理链条减少了中间环节，便于管理者更快地判断和决策，提高运营效率，更好的适应房地产精细化运作的现实需要。对区域的组织架构是为了顺应市场趋势，加速布局市场前景较好的城市圈、都市圈，具体的调整内容有三种不同的表现形式：区域组织架构新增、区域组织架构裂变、区域组织架构合并，尽管区域组织变革的表现形式各异，但核心目的都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升该都市圈市场份额。

业内人士认为，在行业环境难以改善的情况下，房企积极加强内部的变革，一方面通过调整组织架构，加强对所在城市的深耕，提高市场占有率；另一方面组织架构的优化整合，有利于降低公司的管理成本，达到降本增效的目的。

此外，产品力、服务力优化也是房企提高经营能力的路径之一。房企“赤身肉搏”时代，营销创新、增强产品力才能提高品牌溢价能力，加速销售回款与现金回流。

中诚投资投资总监王威认为，产品力就是要做到精准适配，将产品定位与土地、客户对应匹配，同时还要做好成本精细化管控，严控刚性成本，注重敏感成本，将好产品做到溢价最多，将相同产品做到品质最优；而服务力就是让房地产不再是一次性销售，而是成为一种长期的服务，从前期置业服务、中期客户服务，到后期物业服务，把从销售到交付全周期的客户体验当成企业未来核心竞争力和利润来源，进行差异化的管理。

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