学会花钱是上市公司市值增长的前提

　　”马云也曾说“花钱比挣钱更难”，的确，花钱是更高的技术，因为你要把钱花到实处、花出结果、花出效率、花出最大化来，才能够让自己增值，让企业发生变化，让社会发生变化。

　　企业的盈利能力最终取决于花钱的水平和能力。那么，作为面对投资者拷问的上市公司，如何花钱，更是一门大学问。本文今天要深入探讨这个问题。

　　比尔盖茨曾经说过：“会花钱跟会赚钱一样，不是一件简单的事情。”马云也曾说“花钱比挣钱更难”，的确，花钱是更高的技术，因为你要把钱花到实处、花出结果、花出效率、花出最大化来，才能够让自己增值，让企业发生变化，让社会发生变化。

　　千万不要以为花钱很容易，不会花钱或者不花钱，那也叫浪费，毫无疑问，99%的人只会赚钱，或者说一门心思去赚钱，但不会花钱，其实花钱比赚钱更重要。人是如此，组织是如此，上市公司更是如此。

　　第一、赚钱是过去和现在资源或者认知的变现，而赚钱是对未来的投资，是赢得未来的关键所在；赚钱是一种谋生的本能，但花钱更是一种本事，一种能力，一种特别需要学习的能力！

　　第二、上市公司的ROE平均只有9%左右，也就是说及格水平是9%，优秀的公司是15%。不能提升ROE的所有花钱都是无效的浪费。

　　同样的情况下，上市公司市值之所以高于非上市公司，一个非常重要的原因是上市公司可以对外募资，但是一旦资金使用效率低于原来，那么，这种募资是拖累的。

　　第三、上市公司所有的资产最终是由花钱构成的，是否是不良资产还是优质资产，就取决于是否会花钱。

　　截止笔者发稿当天统计到沪深两市的上市公司总共4712家，同样的笔者也做了统计和研究，那些会花钱的上市公司往往呈现出核心竞争力更加突出，成长性更加有保障，最直观的反应就是市值的增长。

　　在此，有一条长期不变的花钱原则：凡是有利于企业长期核心竞争力形成的钱，都应该花，反之，则需要严格控制，与此同时，我们还需要深刻领会杰夫贝索斯的话：我们应该把时间、精力和财富投入到长期不变的事物之中。

　　第一、把所有资源all in在不变的趋势上，与其关注“未来十年，会有什么样的变化”，不如去关注“未来十年，什么是不变的”。

　　第二、所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱。去砍掉那些短期项目，去认真想想什么才是长期现金流项目。

　　时代伯乐认为，这是一家上市公司最应该花钱的地方。很多上市公司可以在机器设备，甚至包括人才上，都愿意花大把的钱，却唯独不愿意在如何将他们组织起来上花钱。

　　经营企业和管理企业是一件非常专业事情，专业选手必然击败业余选手。我们清楚地知道，绝大部分上市公司企业家都是野生纯天然的创业者，不是经过专业训练打磨的创业家。

　　同样一个公司、一支部队不同的领导组织，呈现出来的战斗力，效率千差万别，纵观国内外、从古至今一群训练有素的公司和军队战斗力都极其强悍，“知本时代”下，可以这么坚定的说，管理就是非常专业的事情，要想自己变得专业，有且只有两条路径：一就是向专业的人士学习；其次就是聘请专业的管理咨询机构。

　　据悉，世界500强的企业中几乎100%都请过管理咨询公司，60%左右的公司拥有自己长期合作的企业管理咨询公司。这里又要提到我们的民族骄傲华为了，在华为近30年的发展历程中，有一个角色不容忽略，也是华为成长中一个十分重要的“外脑”--外部的管理咨询智囊团，诸如：IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，前后花费数百亿元人民币，帮助华为构建了研发、供应链、人力资源、市场等方面的制度、流程体系等，经过外部专家的指导和手把手式的落地，才使得今天华为近20万员工步调一致，利出一孔，迸发出这么强大的创新能力和战斗力。

　　企业在寻找方向，遭遇困境、高速发展时，往往不知如何判断和决策，而专业的管理咨询可以在进行诊断后，设计咨询方案解决问题，并在过程中提供思想、技术和方法，不同的企业有不同的问题，管理咨询带来的价值也不尽相同，企业发展阶段不同，价值确实也存在阶段性，但放在时间轴中来看具有持久性意义。

　　1、在商业转型和确定新战略时，协助论证降低决策风险：企业发展中会面对很多待解问题，方向是否正确？方法可否落地？风险和机遇如何？等等，都需要做出精准决策，这时的决策依据越严谨越有利，此时企业一般都会有自己的认知，比如产品很有市场，但在选择细分市场还是采取规模化战略方面犹豫不决，或者是倾向其中之一但无法验证。这时，专业的管理咨询凭借经验与科学方法，借助数据、调研和论证逻辑等可以降低决策风险并弥补漏洞。

　　2、经营中的棘手问题和困境，经过专业分析梳理症结：企业经营业绩停滞不前，竞争不力、组织缺位等问题并不鲜见，但就是无法解决或是效果不佳。比如企业创始人十分懂业务，传统时代产品好就不怕没人买，但现在商业逻辑变了，生意下滑严重。这其实是懂业务但不懂新商业模式，不懂新营销的逻辑和方法，以及需要何种工具来落地。这种情况仅靠自己研究学习早就被市场淘汰了，招聘空降人才短期内又不见得适用，存在巨大时间成本风险。此时专业的管理咨询机构或者专家，运用专业技能，重要的是深入企业，通过与内部人员的充分沟通，就会找出问题所在，设计出一套有效可执行的解决办法。在梳理设计中，也会运用经典的、经过检验的管理咨询工具开展工作，这种多是传递方法。

　　3、发展中需要完善体系，对其优化使之具体可行：很多企业发展规模很大，自身也有相对完善的治理机构和运营体系，然而完善并不代表完美无瑕，也不说明没有问题长久可用。此时企业对发现的问题有想法或者解决思路，但却没有成型，需要管理咨询机构做进一步的探究，使其在体系上完善，在运用上可行。从企业层面看，此时管理咨询的价值，是企业不断纠偏和风险管控的阶段，也是保持其健康发展与核心竞争力的阶段。

　　此外，包括BATJ在内的很多巨头，其管理咨询已经内向化，比如研究院、达摩院等，都具有很强烈的管理咨询色彩。但即使如此，也会找管理咨询机构合作，因为企业重视全局，而管理咨询专注某一领域。

　　时代伯乐认为，无论通过做强主业，还是开辟“第二增长曲线”，投资和并购有助于提高上市公司的竞争力，围绕本身产业上下游的投资有助于增强上市公司发挥协同效应、创造价值的潜力，实现产业升级和资源的优化配置，随着制度的逐渐完善，在强监管的态势下，A场进入了一个优胜劣汰的良性循环，各行各业都呈现出头部效应化，强者恒强、强者愈强。

　　鉴于投资和并购牵涉到极强的专业性，避免商誉产生，有条件的上市公司内部自己组织投资团队做，更多的上市公司则是寻找适合自己的专业投资机构（VC/PE机构）非常之必要。

　　1、获取战略机会。投资和并购者的动因之一是锁定未来的发展机会。当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是投资或并购那个行业中的现有企业，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。

　　2、发挥协同效应。投资和并购可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；同样，可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。

　　3、降低进入新市场、新行业的门槛。为在某地拓展业务，占领市场，某一领域延展市场，企业可以通过投资或并购，达到成为公司股东或控股，目的使自己的业务成功的在该地、该领域内开展；还可以利用被投资或并购方的资源，包括设备、人员和目标企业享有的优惠政策。出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域，降低经营风险。

　　4、提高企业管理效应。企业原有的管理团队老化或固化，通过投资或并购可以寻求标的内部的新鲜血液补充到管理团队，以起到强烈的刺激和冲击作用，原有管理团队自身利益与投资或并购标的的利益更好地协调时，则可提高管理效率。

　　没想到当初的一句戏言，如今也是一语成谶，大到一个国家，中到一个企业，小到一个家庭，无不体现得淋漓尽致，穿透来看就是重用人才。美国之所以在经济、科技、军事等领域呈现霸主地位，都是借用吸引人才的机制和政策，把全球最优秀的人才招引过去；美国的苹果、微软、特斯拉等各领域的巨头，被称之为民族骄傲的华为、冲上世界500强最快速度的小米、互联网的巨头阿里巴巴、腾讯等等知名的公司之所以在各自领域是巨无霸，龙头的地位不可撼动，最核心的逻辑就是形成保持人才储备的密度优势。往小了看，一个家庭里，如果有一位认知水平很高的人，会带领一个家庭，甚至一个家族大概率发达起来。

　　以上种种都在佐证这样一个事实：一个国家，一个组织，一个公司要想保持高增长，打造自己核心竞争力，花钱招聘各自领域内的人是最有效的方式和途径，毫不夸张地说，一个的人顶一堆人。阿里的发展基于关明生、蔡崇信等的加入，美团的大发展得益于挖角干嘉伟，一个人的认知有限，捅破天花板也做不出惊天动地的改变，而的人往往起到凭借一己之力把一个公司引领到一个高度，因此上市公司要想保持持续的高增长，打造自己核心优势，招聘的人，尤其自己所在行业领域内的牛人是不二之选。

　　曾几何时，“Mide in china”享誉全球，也让国人为之自豪，但我们不难发现：“中国制造”的背后是产品的同质化严重、“山寨版”屡见不鲜，缺乏核心技术，没有定价权，而拥有定价权、掌握市场领域内的话语权、市场游戏规则的制定权才是“中国制造”永远称雄世界的灵魂，可以这么说，研发和创新是企业长远、持续发展的不竭动力。

　　世界企业的百年发展史告诉我们：创新和研发的成功率只有1/1700，或许研发、创新对于企业来说是“找死”，不创新、不研发对于企业来说就是“等死”。现代企业竞争力的核心是企业的自主创新能力，科学技术的发展使产品的更新周期越来越短，企业要拥有持续发展的动力，就必须不断地进行产品的研发和技术、管理的创新活动。

　　一个企业要想成为1/1700中的“1”，就必须抱着“狭路相逢勇者胜”的气概去披荆斩棘，具有坚定的信念，不断迭代自己的技术，才能拥有核心竞争力，获得持续发展的源源动力；即使企业的创新和研发在核心技术上没取得突破，没形成“人无我有”，但持之以恒的创新和研发活动，也会使企业永远站立在“人有我优、人优我廉”的潮头，紧跟时代发展的步伐，蓄势超越。

　　随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。今天你是很称职的职工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。顶尖的人才屈指可数，普通人毕竟占据公司内的绝大多数，而每个人的知识层次，能力又不尽相同，这些人又是公司发展的根基，重要性无需赘言，要想提高员工们的水平，提高每个人的工作效率，那么用知识或技能培训就凸显无比重要。

　　企业与企业之间的竞争就是管理的竞争，核心来看就是效率之间的竞争。最多的做法是各条线优秀的人把自己做事的方法提炼出来，形成清单，亦或操作手册，把方传授出去，普惠到更多的人，这些讲师自然应在该公司内部给予重奖；还有一种做法把关键岗位的关键人员送出去，或者请专业的人来公司培训等，都是能提高公司人效最有效的途径。人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，而提高员工素质最有效的途径无非就是花钱请专业“教练”为员工培训和赋能。

　　1、重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。

　　2、重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段，加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量。

　　3、重视员工培训是对员工的重要激励，金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

　　4、重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础，企业对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范，使员工能够自觉地按照惯例工作，形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

　　基于当前市场，笔者做了统计，截止到2021年7月底，沪深两市A股，市值不足200亿占比83%，市值不足100亿占比66%，市值不足50亿占比44.5%。上市公司要想实现市值增长，必须“内外兼修”，向内看通过管理咨询梳理，到制定战略，优化组织架构，激发人的潜力，IPD和供应链的优化及重构等把企业内部软实力打造起来，从而提高组织的效率；向外看就是通过产业投资和并购，做强主业，提高市场占比，击穿阈值，开辟“第二、第三条增长曲线”，拓展企业发展的内涵和外延，辅助使用新时代发展的工具，那么上市公司的市值增长才会是大概率事件！

　　经过团队数月的研究整理，时代伯乐将上市公司市值提升方面的自身经验和深度研究汇集成刊，并于5月18日起在本公众号发布系列深度观点文章，相信对于上市公司市值提升工作的开展具有一定的指导意义。欢迎关注、交流。

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　　我们是地方政府产业升级专家能够成体系、成建制搬迁项目，打造现代产业园，是多地政府的招商大使；我们是上市公司产业投资专家，能够量身定制产业基金，实现生态圈发展，大幅度提升市值，与我们合作的机构没有任何一家遭受商誉减值之苦；我们拥有独特的产业研究院，深耕30多个子行业的研究，为客户提供深度产业规划和战略研究服务。我们投资业绩优良，多年被国内权威机构评为“中国证券报金牛奖”、“中国最佳IPO表现投资机构TOP10”、“中国最佳回报股权投资机构前10强”、“中国最佳中资创投机构TOP30”、“中国最佳PE基金”、“年度影响力VC投资机构TOP30”、“全球最具潜力投资机构”、“全球最具潜力基金”等。