【杂志微阅读】全球金融业疫情后展望

　　导语：疫情给金融业带来了前所未有的挑战，不仅催生了很多新的颠覆性趋势，也极大地促进了现有变革。金融业的未来挑战与机遇并存。激烈的动荡蕴含了创新空间，金融机构领导者当务之急是放眼未来，参透目前正在发生的变革，积极大胆地应对。

　　刚过去的2020年在历史长河中注定将留下难忘的一笔。突如其来的新冠疫情让市场大幅波动，也将永久性改变金融业。有些趋势将加速发展，另一些正在发生的变化将减速甚至中止，新的发展轨迹也将被创造。金融业该如何快速适应新环境？本文将从全局和前瞻的角度，对全球金融业的现状进行分析，并展望疫情后的局势。

　　新冠疫情之前，金融业资本相对充裕，但由于监管成本增加、业务收缩、全球经济放缓以及低利率持续，很多金融机构都难以获得足够利润。

　　与2008年全球金融危机不同的是，此次疫情首先冲击实体经济，对金融业的影响是逐步显现的。各国政府为抑制疫情而实施封锁和社交隔离措施，对很多行业都产生了重大影响。与之前历次危机（包括全球金融危机、20世纪70年代油价冲击和20世纪30年代大萧条）相比，本次疫情对全球经济产生的影响可能更深远，预计2020年全年全球GDP下降幅度将超过6%。

　　对金融业而言，各细分领域遭受疫情的冲击不尽相同。消费者出行受限，导致保险公司个险索赔频率下降。市场波动带来交易收入增加，推动了金融机构的资本市场业务。各国央行和政府对企业和个人的纾困措施，使银行资产负债表受到的损害有限，也防止了2008年全球金融危机式的风险蔓延。市场波动虽然仍较大，但整体上已趋于稳定，与疫情低点相比，已经有相当大幅度的反弹。

　　尽管如此，随着疫情后续影响在实体经济中逐步显现，客户信贷质量可能恶化，低利率环境也将持续一段时间。

　　长期来看，疫情造成的经济影响将在今后几年波及到金融业。持续了十多年的积极信贷环境已经走到尽头，个人和企业违约案例将不断增加。这从2020年一至三季度全球各家大型银行损失准备的计提中已反映出来。此外，随着各国央行进一步下调政策利率，全球中期内利率正常化的希望也将化为泡影。

　　银行的传统业务，即零售银行和对公银行，在短期和中长期内都将面临较多负面或不明朗因素，例如中小企业违约、消费下滑、损失减值增加等；其投资业务则因市场波动性加大、融资咨询需求增加而偏中性至正面。

　　保险公司的传统业务，无论是人身险、健康险或财产险，长期都将因低利率环境持续、金融监管和经济复苏缓慢而偏向负面或不明朗。中国保险市场相较于全球还是一个比较年轻的市场，正处于上升发展期，因此其所受疫情影响相对较轻。

　　展望未来，除了疫情带来的严峻挑战，地缘紧张局势和不断变化的监管制度等因素，也将在中长期对金融机构产生重大影响。

　　趋势一：低利率将进一步影响息差和业务模式。在疫情暴发前，各国央行自全球金融危机以来一直维持低利率环境，并辅以大规模量化宽松（QE）政策，压低了银行的净息差以及保险公司和资产管理公司的投资收益率。然而，低利率促使投资者放弃现金类资产，有助于资产和财富管理公司扩大资产管理规模。

　　为应对疫情，各国政府和中央银行采取强有力的财政和货币政策，因此超低利率甚至负利率的持续时间可能会大幅延长，在短期内进一步压缩银行业的息差，并在长期内扭曲资产价格。

　　有鉴于低利率在可预见的未来将持续存在，金融机构需增加投资，采取措施降低成本、推进数字化、提高生产率，以保持息差和盈利能力。低迷的资产价值和收益率也将对人身险业务前景产生不利影响，迫使保险公司审视业务模式，关注通过数字渠道为客户提供服务的成本。

　　趋势二：疫情造成经济衰退和资产减值，随着经济开始复苏，将削弱金融机构承担风险、支持实体经济的能力。新冠疫情引发资产减值计提，将进一步限制银行放贷和保险公司承担风险，为实体经济提供支持的能力。对保险公司而言，低利率、资产减值以及因业务中断可能产生的疫情相关赔付增加等情况，都将损害其履行现有义务和开展新业务的能力。这些挑战致使其进一步降低风险承担、缩减网点和终止更多业务（甚至包括破产）。保险公司需要更加关注资本补充、产品组合的合理配置及最大化单客户盈利能力。

　　趋势三：另类资本提供者将在全球金融体系发挥更重要的作用。全球金融危机后监管趋严，增加了受监管资本与无监管资本的成本差异和可得性，从而显著提升了非银行融资渠道的作用。

　　另类融资的重要性自2010年以来急剧上升。疫情后经济恢复需要新的资金投入，则让这种趋势正在升温。另类融资在中小企业领域尤其重要，而中小企业在大多数国家都提供了大部分就业机会。

　　政府的作用日益增加，主要体现在向企业提供股权或非股权形式的支持。这种转变表明，金融机构需要调整业务模式，降低作为资金提供方的作用（对损益表会构成影响），寻找新的方式参与中介和营销的价值链。为了鼓励另类融资发展，监管、税收和法制亟待改革。激励措施也是必要的，这对中小企业获得资金至关重要。

　　趋势四：疫情不会阻碍、反而可能促使许多国家和地区加快实施现行和计划推出的监管措施。监管机构为应对疫情而采取的纾困措施规模不大且是临时性的，最终将逐渐淡出。已经计划推出或暂时推迟的监管举措将在短期内实施。无论如何，在制裁、反洗钱（AML）与了解您的客户（KYC）、实施国际财务报告准则第17号（IFRS 17）和伦敦同业拆借利率（LIBOR）替代/参考利率改革等方面，监管仍将是主要的考虑因素。《巴塞尔协议IV》的实施和更严格的资本监管将持续进行，给传统的信贷业务模式和从业机构带来全面挑战。

　　趋势五：去全球化持续蔓延，将进一步促使金融机构的规模与所在国经济总量相匹配，而继续离岸外包将加大金融业的经营风险。全球金融危机后，如何压缩大型跨国金融机构（主要是银行）的规模成为监管重点。各国政府认为，这些机构在全球范围进行资金和风险部署，但在寻求救助时却严重依赖本土，因此无法对其提供支持。在此背景下，中国金融机构的规模和业务范围迅速增长，而很多欧洲金融机构的规模却急剧萎缩。这实际上反映了一种新的金融秩序，这一秩序更多地依赖于国家的经济实力。

　　同时，成本压力促使金融机构继续将其前台业务（位于美国、欧洲、日本和东南亚）和大多数情况下外包出去的后台业务（通常位于印度、中东欧以及其他低成本国家或地区）进行分离。

　　趋势六：金融机构通过业务和劳动力数字化来提高生产力的压力不断加大。疫情导致客户在数月内无法通过传统方式办理业务，如今他们即使对技术再抗拒，也不得不转向数字化渠道。疫情过后，人们已接受的行为习惯不太可能开倒车，因此数字化解决方案将成为愈加重要的差异化因素。疫情使人们几乎已完全实现远程工作和交互，在疫情暴发之前已着手技术基础设施投资和数字化渠道开发的机构，在应对危机时尝到了甜头。从这个意义上，疫情不仅加速了数字化趋势，更惩罚了这个领域的落后者。

　　行业领军者将进一步推动客户交互模式数字化，加强销售和服务模式的数字化交互，大幅削减在疫情期间未发挥价值的支持性功能和分支机构。这将使金融机构的老旧基础设施面临更大压力，需要加速向现代化云架构升级。后疫情时代，具备数字化技能的员工发展前景会更好，对该类人才的培训需求也将不断加大。

　　趋势七：金融业以客户为导向、平台化和生态系统化的发展趋势，将催生新一轮变革和脱媒。疫情改变了客户的行为方式，加速了数字化转型。金融业向平台化和生态系的转变，包括客户交互数字化的加强，将带来一系列新的挑战和机遇。无论是在直销模式和经纪人分销模式之间努力寻求平衡的保险公司，因新支付平台的进入而苦苦挣扎的大型银行，还是与不断涌入的众筹机构进行激烈角逐的中小企业机构，平台的交易量、价值和重要性将继续增加。

　　随着大型科技公司进入此前被银行独占的领域（例如支付和信贷），通过产品和服务不断推陈出新来提高客户满意度和信任度，将成为重要的获客因素。

　　后疫情时代，面对地缘局势和全球金融体系的变化，以及艰难的信贷环境，银行、保险公司和资产管理公司如何应对挑战，调整资产组合并创造新的投资机会？

　　危机往往暴露出企业战略和执行方面的不足，金融机构需要在资本配置、最大风险承受能力、潜在的并购与资产剥离等方面重新审视战略选择。其他需要审视的战略选择，还包括建立新的合作伙伴关系、善用新科技、有效配置人力及各种形式的智力资本、认知能力和网络资源。

　　放眼未来，金融机构要用结构化思维看待组织机构、运营平台和整体业务。复苏的行动方案应聚焦四大重点领域：修复损失、反思组织形式、重置业务和运营平台和增加透明度。

　　修复损失。疫情对实体经济和金融体系造成的损害，正以各种方式显现出来。金融机构要采取审慎措施修复资产负债表和声誉。以下几点应得到重视：

　　一是制定重组和瘦身计划：疫情后，金融机构需确定重组业务和投资组合的最佳路径。由于过去十年几乎不需要这一职能，大多数金融机构在重组领域的专家已退休或转行，如今金融机构应优先考虑重建该能力。

　　二是提高中间业务收入的比例：修复资产负债表最快的方法之一，是通过增加中间业务收入的比例来提高资本运用效率。这项工作应同时涉及自然增长和非自然增长。

　　三是强化信任建设：金融机构应以疫情为契机，强化与社区、监管机构和利益相关者之间的信任。包括加大慈善投入力度，以实际行动支持借款人、投资者和保单持有人，并采用一致、有效的方式讲述企业发展故事。

　　四是建立新的业务能力：如拥有足够财力、人力资源和管理能力，危机时期往往是推动新业务和提高市场份额的绝佳机会。新的能力应成为明确的业务目标。例如，保险公司可将传统产品和创新产品相结合来弥补保障缺口。

　　反思组织形式。很多有关组织结构和人才的疑问，比如远程工作的效率和敏捷团队的生产力，在疫情暴发之前已存在，如今终于有了答案。疫情期间全球各地大规模推行远程工作、敏捷团队以及相关工具和方法，取得了不错的成效。但这还远远不够，金融机构在未来仍需从多方面反思组织形式。

　　一是采用现代管理方法：全情投入的管理团队可驱动必不可少的员工参与，使所有人朝着一个目标共同努力。成功关键在于使用灵活的跨职能团队管理，代替僵化的等级制度，并推行现代企业文化，鼓励谨慎地承担风险，允许试错。

　　二是拥抱新的工作方式和提升数字化技能：应制定策略和目标支持远程工作，包括既能支持远程工作又可以衡量和管理生产力的工具和技术。这与金融机构物理网点的性质密切相关，可能与过去有很大不同。提高员工技能对于金融机构在数字化世界中取得成功至关重要。

　　三是众包人才和创新：成功的企业往往会利用危机推动创新。在利用零工经济获取人力资源和创新方面，金融机构普遍落后于科技和许多其他行业。巨大的成本压力和新型人才平台的出现，在传统员工/合同工模式基础上提供了更灵活、更价廉物美的纳贤机会。

　　四是重新设计客户体验和策略：随着越来越多的零售和机构客户向数字化渠道转移，金融机构可借此机会大幅减少甚至关闭非数字化渠道（例如分行、物理网点和需要出差的销售人员）。随着5G时代到来和远程交互技术升级，能否创建有效的虚拟体验对制定客户策略的影响越来越大。

　　重置业务和运营平台。修复和反思之余，金融机构还要重新配置业务和运营平台，甚至进行根本性变革。全球金融危机后，金融机构通过出售业务、裁员、增加离岸外包等措施来应对监管成本上升，疫情只是加速了现有趋势。重置的方面有很多，重点关注的领域包括：

　　一是大力降成本、推动数字化和重塑变革：据测算，疫情前传统金融机构需在未来三到五年内将成本降低25%至50%，如此才能保持竞争力。时不我待。下一轮成本缩减将来自于提高生产力、使用数字化技术和改变工作重点（传统的成本缩减措施包括减少非必需支出和全面裁员等）。

　　二是增加云技术等新兴科技的使用：金融机构和科技公司之间加速建立新的合作伙伴关系，表明金融机构为获取市场竞争优势，正试图广泛地接入和部署云技术及其他新兴科技。技术加持而自带独特价值主张的纯数字化企业出现，也预示了未来的格局。金融机构必须拥抱云解决方案、人工智能、算法以及即将到来的5G和数字货币等变化，否则将有掉队风险。

　　三是通过并购增强战略地位：对于某些金融机构而言，通过并购可进入新市场、优化投资组合和创造价值，可能是进一步分散成本并提高营收增长、进而改善整体效率的关键出路。尽管地缘局势紧张且存在不确定性，各地的金融机构、金融科技公司和科技企业仍在寻觅发达国家和新兴市场（例如中国和东南亚）的机会。与此同时，世界各地的银行与金融科技公司之间也在建立合作关系。

　　四是与非银行机构合作，拥抱市场结构变革：后疫情时代对纾困措施提供融资的能力不足，导致银行的角色可能有所变化。部分将由生态圈内的非银行机构提供，导致银行未来收入减少。在这种环境下，资金稀缺的金融机构要想办法参与信贷中介的价值链。至关重要的是合作双方均能从共同创建的收入池中受益。此外，合作关系的建立需要结构化和系统化，逐个评估机会并不可行。

　　五是优化业务或产品组合并调整激励机制：当今世界更关注盈利能力及资产负债表角色的变化，金融机构要根据客户和产品调整策略。此外，基于从客户身上盈利的能力和审慎的风险管理原则，实施严格的服务和激励模式是关键。

　　增加透明度。随着利益相关者对金融机构的透明度和问责性要求越来越高，财务表现、环境、社会和治理（ESG）因素、监管合规性等报告的完整性和准确性日益受到关注。未来，金融机构不可忽略其文化、内涵和社会价值的彰显。

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