上市三周年 旭辉林中谈后开发时代房地产经营升级和转型

　　摘要：开启资本市场之旅将满三年的旭辉控股，在后开发时代如何以创造投资者价值为核心，围绕清晰的战略进行经营升级和组织更新，成为未来主流市场上大而强的房企？旭辉集团董事长林中在“外滩金融·上海国际股权投资论坛房地产投资分论坛”上作出如下解析：

　　近来一直在思考“后开发时代”这个命题，现在成熟市场基本走的都是开发销售到经营持有然后资产证券化的路径，这是资产证券化时代非常典型的特征，如果是参考这个路径，我们现在的房地产市场刚刚进入开发销售向经营持有的转型过程，并且未来五年可能都将处于这个“后开发时代”的变局中。

　　因此，我主要就以五年为时间刻度谈一谈我对行业环境的判断，以及对行业特征和挑战的认识。

　　续跑马拉松

　　我们的环境正面临着高度的不确定和剧烈变动。宏观经济的挑战比较大，正处于“三期叠加”的过程——增速调档、结构转型和产业升级。

　　我认为，其间房地产行业正从开发销售阶段逐步向开发与持有并重阶段转移，北上深未来获得开发的土地已经很困难，一线城市会率先转型，新房豪宅化，刚需二手化，这三个城市的第三产业非常发达，而二线城市则将成为未来开发的主战场。

　　城市分化与供需结构的不平衡也会越来越明显，从梯度来讲，北上深未来大概是5万，县级市可能就是5千，这种梯度的形成是自然的市场化过程。

　　城市化的过程中，中小型城市和农村人口向大城市广泛迁移，供需结构也因此出现了极度不均衡，我们也会持续关注人口政策、户籍政策、人口迁移对行业的影响，没有人口导入没有新兴产业的三四线城市去库存的周期会很长，而一线和一点五线的城市需求则将不断增长。因此，2016年针对房价上涨，政府可能会定点定向针对部分城市进行调控。

　　但是就行业整体的体量而言，现在已经进入一个高位平台期，增长非常缓慢，但也尚未面临萎缩，未来会维持在10到15亿的交易量，2002到2011年十年的增长速度很快从2012年开始，这个行业每年都会维持在10亿平方米出头的交易量，2012年12亿多一点，2013年是13亿，今年有可能超过13亿平方米，我们判断2016年市场超过13亿是一个大概率事件。

　　由这个数据，我们可以看出目前这个阶段整个行业规模还在进一步增长，只是马拉松已经进入了后半场，喜欢马拉松运动的人会知道，一旦马拉松进程到了后半场，第二方阵跑进第一方阵的概率已经很低，企业格局已经形成。今后就会看到，未来主流市场上只有大而强的企业，不存在小而美的企业，但是细分市场应该会出现很多。

　　行业为什么有人退出，核心就是利润下滑，因为粗放型的发展路径在发生变化，今年上半年的半年报行业平均利润是9%，三季报7%，全年加权平均行业利润也不会超过10%。这一轮残酷的竞争中，利润曲线的变化造成大量的更新淘汰。很多房企的模式为什么不能持续？如果要保证利润，必须改变业务模型。而随着资本市场的发展，竞争加剧、淘汰加速，行业兼并、收购、整合大量增加。

　　如果未来可能迎来资本化率降到4的时代，那是一个怎样的市场，不是不可能，而是很有可能，中国过去整个社会的平均融资成本很高，整体资本化率也很高，但是背后对应的是高速增长的经济和短缺的货币，随着中国进入长期的中速阶段，市场一定会发生变化。

　　海外一些地产投资公司介绍，他们的地产长租20年，我很奇怪这怎么挣钱，他们告诉我资本化率不一样，也可以挣钱，7时代购买，租金乘以13.33是它的价值，而当未来资本化率降到4，年租金乘以25才是它的价值，如此一来就可以挣到价差。资产经营的时代，如果资本化率降低，就意味着很多不想持有的物业也会变得有价值。

　　因此我们很有信心，这是一个长期的信心，如果从历史的角度来看，现在还是一个很好的时候，即使是从5年的角度也很好，“十三”五规划中房地产仍然是最支柱产业，60多亿在建量，十几亿的交易量，几万亿的交易额，要维持6.5%的GDP增长，房地产仅仅只会是一个短周期的波动。

　　守正方能出奇

　　移动互联网等新技术对行业的影响也一直是我们关注的点。我们最焦虑的是去年年底今年年初，现在反而越来越淡定了，因为我们渐渐明白互联网对我们的影响在哪里，如何面对。

　　我们会聚焦在行业的变与不变，行业的本质没有变，对土地和不动产的经营、管理、周期性、资源整合、资本密集的特点没有变，但组织、产品业务模式都会发生重大转型。因此行业会聚焦在改良式创新、微创新。

　　我的理解中，产品+服务=颠覆式创新，比如苹果取代诺基亚、汽车取代马车，行业的护城河一夜之间被填平，这是致命的创新，但是对传统行业来讲，大部分的创新在“业务+技术”的改良式创新。

　　而对开发商，我们面临的是第二类的创新课题。地产的本质没有重大变化，行业就不会被彻底颠覆，开发商知道自己的方向在哪里，好房子好服务好社区永远是客户需求，除此以外，提升自身的质量、盈利能力、现金利润，思考土地、资金、人才三大要素如何更有竞争力，才是迫切需要的。

　　因此我们需要进行服务的延伸、经营的延伸和金融的延伸。盈利增长资产模式我们都会有很多思考，比如现金流量很大，利润规模也很高，物业有10亿销售一个亿的利润，如果分拆上市，可能就有20到40倍的PE。

　　房地产是重资产，但许多创新业务都是轻资产，我们只能以事业部的形式尝试创新。独立的团队、创新机制和考核评价，市场上也很难找这样的人才。

　　每个房企的选择也不一样，大型房企转型困难，国际化、多元化、纵向一体化是往行业的上下游进行延伸；中型房企不上则下，这更多的说的可能就是我们这样的公司，在这个关键阶段，如果跑不进第一方阵，可能就将止步于第二方阵，很难再有机会；中小型企业基本已经没有出路，最后的路就是区域龙头或是细分市场领导者，或者转型卖掉项目，转型成为投资公司。因为即使往三四线城市转移也已经没有出路，三四线城市未来的发展空间基本没有。

　　旭辉的千亿部署

　　旭辉500亿到1000亿的战略核心，我们就定了三个核心：

　　首先实现持续的稳定的有质量的平稳增长，保持增长兼顾利润两者并重，大型企业是利润优先兼顾规模，对我们来讲不太一样，不同的时候我们都有财务模型。未来五年，我们要保持规模20%的复合增长，我们要控制净负债率不超过50%，净利润率要超过12%，核心就是要压低融资成本，全境融资成本压到5%以内，今年的融资成本在7.2%，相比2012年上市的时候10.5%，已经压了很多，整个融资成本压到5以内才具备向资产经营和管理去变动；

　　我们的第二个核心是聚焦主业、专注主业，不搞多元化不搞国际化，守正方能出奇；

　　第三点是围绕主业，向经营、服务和金融延伸。比如提供一些社区增值服务，教育配套、养老医疗，住宅租赁市场，商业地产可以配合商业地产一条龙，投资开发定位经营管理。

　　未来需要智能家居，社区金融我们都可以考虑参股，向经营、服务和金融的方向去延伸，大型房地产企业的终极模型会变成怎样，我认为会成为一个资产金控模型。