柳传志：总裁的使命是让企业活下去

　　(原标题：柳传志、陈春花谈总裁的使命：如何在矛盾中前行？)

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　　文/联想之星 (春暖花开)

　　1、总裁的使命是什么？

　　柳传志：让企业活下去

　　总裁应该是干什么的？其实一开始就是让你的企业能够活下去，而且有盈利，能够持续增长，这就是最基本的事。对现在的互联网企业来说，能够让业务模式能够持续下去。这个业务模式最要转成盈利模式，长期不断发展，这就是最根本的东西。

　　在现在这个情况下，(这一点)有很特殊的意义。我们周围的环境，不确定性因素是非常大的。我1984年出来创业的时候，情况也在变，但今天的不确定性因素就更大。当你选了一个模式以后，走着走着会发现可能国家的政策有改变，同行在竞争中，新技术创新，还有业务模式的创新，都逼着你要马上进行调整。总裁作为企业的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。

　　联想刚一出来的时候，做了一个自己的产品，就是联想汉字系统，仅仅做它是生存不下去的，把它插在pc机上，卖pc机赚的钱比那个多，比光做汉卡要多。于是，我们就想法发展成为做pc机的代理。再做下去，一直做还是生存不了，变成我们得有自己的pc机。说起来容易，中间要走很多很难的路。但如果没有这个变化，联想早就死了。

　　那个时候是我们自己要求突破，要变。现在是外面的形势逼着你们要变，你们要不停的想今天这个模式，按照这个做下去能不能活？企业定计划可能就是一到两年，在那一两年中，由于行业环境的变化，你还得调整。因此，不断考虑我们今天的盈利模式是不是能适应，尤其是互联网企业，我觉得特别重要。

　　但是有了这个调整以后，你自己的内部组织架构，你的人员，你的激励方式跟得上吗？这些事总裁都得考虑。我们定一个目标，我们想做一个什么业务，能达到一个什么目标，在这种情况下，今天这个业务模式，同行竞争逼着我们改变。我们内部的东西是不是能跟得上，你改模式，执行不了也是不行的。因此，我们把定目标、方向，这些东西如果称之为战略的话，还要能够执行，这个也需要总裁考虑。总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。这就是最最简单的事，自己先活下来再说。

　　陈春花：总裁的四个使命

　　总裁就是总是可以被裁掉的人。为什么总是可以被裁掉？就是因为总裁一个最重要的使命，就是要先产生业绩。当你没有业绩的时候，整个公司就没有了存在的依据了。

　　总裁的使命，核心就是产生业绩，先让企业活下来，这是摆在第一位的。找到商业模式，业务模式，这非常非常关键。

　　总裁的第二个使命，要把每一个成员跟经营挂钩。如果允许这家公司有很多人，他的付出和努力，甚至占有的资源，跟企业的经营业绩没有关系的时候，总裁的职责并没有尽到。当你不能尽到这个职责的时候，这个公司就会出一系列的问题，所以这是你的第二个使命。

　　第三个使命，总裁必须保证企业在不同的阶段，要很明确的做出不同的选择。我现在也在当ceo，和大家不太一样，我这个企业已经很大了，而且我们在行业中第一的位置上很久了。很多人都觉得空降ceo，就要表现出自己个人的魅力，其实是不对的。最重要的是要跟这个企业，和这个行业要融在一起。我就要理解这个行业到底什么东西最有价值，如果这个东西没有价值，是不是要调整？在不同的时期做不同的事情。我们是做饲料的，我来了之后发现饲料不赚钱，是成本，最重要的应该是做食品的安全。就像柳总刚才说的，总裁在任何一个阶段，做什么样的选择，其实这是你要做的事情，也是你们的使命。

　　最后一个是最难的，总裁要会管自己。很多时候我们在职责上，认为总裁是管别人的，其实总裁是管理自己的，如果能管自己，能在不同阶段做出选择，能让每个人跟经营相关，能够找到业绩以及业务模式，我觉得这个总裁的使命就基本上承担下来了。

　　2、如何在矛盾中前行？

　　陈春花：判断方向对错的三个标准

　　在整个经营过程和发展中，作为总裁的确有一个最重要的使命和责任，就是保证方向是对的。一旦这个错了，整个企业就毁掉了。但是方向对这件事，说起来很容易，我们做的时候就非常难，比如说“定战略”。战略是什么？就是选择对的事做，不是把事做对，选对的事做是战略，把事做对是管理。

　　选择对的事做，到底什么是对的事？我们评价这个方向对与不对，有三个标准，如果了解了就不会错得太大。

　　我们评价方向对不对，都由目标来牵引。这个目标是什么？有三个：

　　第一是经济目标，就是一开始要强调盈利，要活下去。很多时候我蛮怕的，我很怕人家说“我们是互联网企业，我们就是花钱。”我们一直在传统的行业，又跟互联网打交道。我今天也很认真的告诉大家，即使有花不完的钱，你还是要有经济目标。互联网有一句话，叫“羊毛出在猪身上，狗买单”，天下哪儿有那么笨的狗？不会有那么笨的狗。所以判断事情对不对，第一个概念就是必须能回答经济价值。

　　不能回答经济价值的方向，你还要做，我就给你第二个目标，就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许暂时是不赚钱的，但是如果可以让利益相关者的价值最大化，包括员工，包括投资者，包括上下游的合作伙伴，这个如果做得到，那么我们也认为那件事是对的，方向是对的。

　　第三个标准，是非财务指标。比如说风险的规避，比如说品牌，比如说社会责任，比如说对一个产业或者对市场的贡献。可能现在拿不到财务指标衡量，但是做这个是对的事情。

　　柳传志：吃着碗里的，看着锅里的

　　我们本着一个重要目标，就是盈利，要看经济指标。但是这个指标在实现的过程中，到底是不是按照预定的要求去做，怎么去衡量？这是总裁要认真去考虑的。

　　一方面，创建企业，在决定一个业务模式行和不行的时候，要按照预定的计划去做，不断试错、总结、调整。

　　第二，做这个活的时候，尤其是互联网企业，发现还有一个更好的盈利模式在边上等着，我们要不要往那边去调？我们投的拉卡拉，原来是做支付的企业，因为做支付做多了以后，掌握了更多的数据，就可以做征信，有了征信的基础就可以做小贷。

　　所以，当把原来的事做好了以后，吃着碗里面的，看着锅里的，不断进行调整，这也是总裁需要考虑的内容。在这个过程中，怎么了解自己这个目标到底对不对，这需要总裁自己的判断，在做的过程中不断复盘，了解情况，进行调整。别死做，一边做着，一边要看，看旁边是不是还有更好的东西，可以往那边转的。我有几个做互联网服务的朋友，其实都是转来转去，转到了更合适的模式。

　　在实现预定指标的过程中，因为我们讲的是创业企业，不断的试错挺重要。每次做完，都要总结一下看是不是按照预定的方向走，方向对不对，做的过程中要不断的总结，达到目标了以后，还要吃着碗里的，看着锅里的。