东风日产保增长：任勇提前变阵

　　江墨

　　为什么要变？

　　从今年的1月1日开始，东风日产摈弃原有的大区制，开始推行权限更加下沉的大部制。该计划是在去年全行业增长大幅下滑，而东风日产销售突破80万辆，超额完成业绩目标的背景下推出的。

　　对于这次变革，东风日产执行副总经理任勇解释：“因为存在危机感，但在做出决定时，谁都没把握打包票走对了路。”

　　虽然推动变革的是东风日产多年来形成的高速增长的惯性，但是从某种意义上，这次东风日产是为了保量被迫变阵——目前整体市场增长趋缓，几年来东风日产没有一款新车型推出。东风日产市场营销总部副总部长、销售部部长杨嵩坦言，对于这次脱胎换骨似的营销组织体系变革，不敢做一个定量的预计。唯一可以确定的是，东风日产预计今年销量至少增长20万辆。

　　任勇总是对东风日产内部文化津津乐道，但所有企业发展过程中面临的矛盾，比如员工薪酬、发展空间、管理权限等问题的解决却很少提及。

　　一直以来，任勇对东风日产采用的解决方式是：用高速增长来自然化解发展矛盾，“保持了高速增长，一切都不成问题”，一位东风日产内部人士说。这一法宝也为东风日产花都工厂确立了日产全球最大、最先进工厂的地位，日产一直以来就有谁的销量大，谁就可以最先获得新车型的惯例。使得东风日产不断拥有引入新车型的销量增长点。

　　而时下，从内到外的格局开始发生变化，国内车市开始趋于平淡，而日产短期内也再无更多新车型引入。商业嗅觉灵敏的任勇注意到了这些因素的变化。

　　尽管2011年东风日产销量增长了21%，高出车市整体增长5%的速度很多，但相对于前几年，东风日产还是感觉到了些许凉意。

　　“东风日产像一架高速运转的机器，所有的组织配件都是按照这一速度建设起来的，一旦停下来，就可能产生一些问题。”一位汽车业内资深人士分析。

　　任勇心知肚明。即使大多数车企认为今年只有5%的增速，任勇仍旧确定东风日产要保持25%的增速。为此东风日产必须找到新的增长点。

　　怎么颠覆旧体制？

　　经过高层无数个课题讨论，2011年11月份，任勇和其他高层最后确定把新增长点放在营销体系变革上。

　　按照原有的大区制，东风日产的营销由在总部的五个职能部门统管。比如说销售部有销售督导直接管地区的销售，售后服务部有售后服务专员直接管售后服务的业务，市场部有市场专员管专门的市场营销，水平事业部有水平专员管水平事业。

　　“它的好处是一竿子可以插到底，但坏处是横向没有整合，专营店得同时对四个职能部门，也就是专营店一线得有四个人。”杨嵩分析道。

　　2009年推行的大区制，在东风日产的高速文化中，一开始就显露了瑕疵。当年3月为了上量，主打车型天籁的销售就开始改变尝试一些横向的整合。东风日产内部专门成立一个跨职能团队天籁CFT(Cross Function Team)，目的是能够整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度四方面提升新天籁营

　　销的策划力和执行力。

　　效果立竿见影，天籁销量当年5月首次超过1万辆。此后，天籁的这一模式被延续下来。根据东风日产提供给本报记者的最新数据，2011年全年它的销量已经达到156165辆。

　　任勇开始研究美国的大区制和大众在中国的省级经理营销管理制度，并结合天籁模式上获得的成功，最后“确定了一个颠覆东风日产以往经验的模式”。

　　在权限的下放幅度和效率上，相对于美国大区的大权限下放和大众的低效，东风日产采用了折中的办法。设立了东西南北四个营销部，负责区域市场销售管理，地区营销部总监向总公司汇报，省去了各个营销店都必须有多人对接总部各个职能部门。

　　此外，在原来的五个职能部门的基础上，增加一个数字营销部。而NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售。把销售督导和市场专员、水平专员合并，把按照职能分的模式变成现在按照消费者为导向的模式，只针对保有客户和意向客户设立服务专员和销售督导。

　　任勇认为，这一变革的精髓在于，以前的模式是自上而下的决策拉动，而现在是自下而上的顾客拉动。“不止是组织流程的变化而且要改变思维，很有挑战。”

　　任勇的速成秘方

　　东风日产的销量从5万辆上升到50万辆只用了5年，再用了两年飙升到了80万辆。它的“速成法”营销开始被不少车企研究。

　　任勇自2004年就开始大胆引入无东风、日产背景，无汽车从业经验的高管。涉及人才包括金融背景的陈玮、快速消费品从业背景的杨嵩等等，此后，东风日产的营销也开始携带相关人员从业背景的影子。

　　业内人士一度认为，东风日产的运作模式，带有充分竞争行业的高压、高效。从2009年下半年开始实施“1+1”的经销商奖励政策，就隐含着快速消费品营销的影子。该政策规定，全车型在当地占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返点奖励，

　　近日杨嵩在被问及此事时，报以一笑回应，并没有否认这一说法。杨嵩把天籁的崛起归功于这一营销方式的施行，2010年，为了拉动其他车型和进一步促进天籁的销售，东风日产的政策又添加了“SUV占有率进入当地市场前三名，销量提升幅度大有奖励”的内容，并且附加“天籁销量必须达到第一才有奖励”条款。

　　东风日产在日产全球中的地位，是中日合资车企中绝无仅有的。和其他车企相比，东风日产的中方明显底气更足。最初日产方面也和中方有强烈的交锋，“最初确定品质标准由日产制定，具体由中方执行。”一位东风日产内部人士说。但具体实施过程中，日产还是不放心，于是就发生了不愉快。

　　此后双方的权责不得不规范成行动纲领，就是2005年的《东风日产行动共同纲领》。双方在采购、生产、营销等方面的权责得到规范。自此理顺了中日方的关系，东风日产进入发展快车道。

　　时至今日，任勇仍然对《共同纲领》抱以高度的评价。当被问及东风日产的中方和日方在做合资自主品牌是否会有不同决策时，任勇称：“不会存在这一问题，因为我们有《共同纲领》，职责很清晰。”

　　东风日产还有得天独厚的先天优势。其他品牌在中国一般都拥有两家合资公司，而日产只有东风日产。东风日产不必担心外方一直采用两家公司相互制衡，而日产也更加倚重它。

　　尽管任勇感叹今年的增长目标“很难、很纠结”，变革道路也因要从“营销组织流程上升到以顾客拉动的管理体制”而漫长，但他似乎习惯棋行险着，“很多决策，只要晚两三个月，可能就没有效益了。”他说。