标致雪铁龙救赎进行时：去年亏损或超15亿欧元

　　标致雪铁龙：救赎进行时

　　巨亏阴影下的法国巨头能否实现自我救赎，中国市场是关键因素之一

　　菲利普·瓦兰(Philippe Varin)4月份的上海车展之旅注定不会轻松，这位欧洲第二汽车制造商PSA标致雪铁龙集团(PSA Peugeot Citron，下称PSA)的首席执行官正在面对公司自上世纪90年代以来最为艰难的境况。

　　2012年PSA销售收入554.46亿欧元，较2011年下降5.2%，净亏损达50.10亿欧元，而2011年集团则净利5.88亿欧元。

　　巨额亏损的背后是资产减记和欧洲市场的销量下滑。2012年PSA配合新会计准则，减记旗下工厂及汽车资产共计41.3亿欧元。但即使没有如此大幅的资产减记，业内亦普遍预测PSA集团2012年的亏损会超过15亿欧元，原因是欧债危机极大影响了PSA赖以生存的欧洲市场。

　　PSA过度依赖欧洲市场，是瓦兰上任伊始即注意到的问题，但短短三年无法尽除沉疴。他能不能在任内完成其国际化的步骤，尤其是实现中国市场的战略，变数颇多。

　　欧洲市场拖累

　　危机首先来自外部环境。

　　2012年全球汽车市场冷热不均。欧洲市场销量(指欧洲30国)下滑8.6%，而俄罗斯、中国、拉丁美洲市场分别上升10.6%、6.6%、5.6%。细分到PSA集团最为倚重的南欧汽车市场，情况更糟糕。法国汽车市场下降13.3%，西班牙汽车市场下降14.9%，意大利汽车市场则暴跌20.9%。

　　对南欧市场依赖度超过35%的PSA集团在此背景下自然无法幸免。2012年PSA集团全球组装车销量下滑8.8%至282万辆，如果算上销往伊朗的全散件CKD组装车，其整体销量更是下滑16.5%。PSA于去年2月停止向伊朗出售组装车，彼时国际社会对该国实施的制裁使得PSA的销量受到影响。2011年，PSA向伊朗出售的组装车数量为45.79万辆。

　　欧洲债务危机和经济下滑使得消费者对购车持保守态度，更多消费者担心失业，不愿购置大件商品。全球商业咨询公司AlixPartners(艾睿铂)董事吴晶辉接受《财经》记者采访时表示， “整体而言欧洲汽车市场存在200万－500万辆的产能过剩，到目前为止都没有实现有效的应对，各个国家各自为政的大环境加剧了每一个欧洲车企的困境。”

　　欧洲的多国市场环境让因需求减缓而形成的产能过剩在短时间内无法消化。在吴晶辉看来，2009年美国三大车企濒于破产，情况比现在的欧洲车市严重得多。“但美国车企通过大幅减产瘦身、削减成本，现在已经走出危机。而欧洲诸多车企现在面临的问题一方面是外部环境变化太快，另一方面欧洲是一个多国市场，各国都想保汽车产业不愿减产。这种博弈过程使得欧洲市场的产能过剩持续存在。”

　　欧洲市场虽然惨淡，但不是所有欧洲车企都因此出现亏损。德国大众汽车集团2012年业绩虽低于预期，但仍取得217亿欧元净盈利，实现41%的净盈利增长。营收亦增长21%，达到1927亿欧元。这一业绩源于北美和亚洲市场销量的增长抵消了欧洲销售的疲软，2012年全球销量增长12.2%，达到930万辆。

　　意大利菲亚特集团2012年营收840亿欧元(含克莱斯勒)，净利润逾14亿欧元，集团宣称：北美自由贸易区、拉丁美洲和亚太区等大众市场品牌的销量上升足以抵消欧洲、中东和非洲地区的下滑。此外，奢侈品牌和高端品牌营业收入增长7%。值得注意的是，由菲亚特控股的克莱斯勒2012年在美国市场销售业绩突出。

　　相形之下，品牌历史有200多年的PSA正在为其过度依赖某个地域市场和保守战略付出代价。2012年，PSA在中国和俄罗斯的销量分别增长9.2%和7.4%，但由于基数不大，无法抵消对集团全球销量贡献达62%的欧洲市场下滑的损失。

　　以中国市场为例，PSA2012年的销量创历史新高达到44万辆，占据3.5%的市场份额，仍不及大众在中国销量的六分之一。这本不该是欧洲第一和第二车企的差距。

　　艰难变革

　　“Too small, too mainstream, too Europe-dependent。”2009年6月，菲利普·瓦兰上任PSA集团首席执行官时如是评价PSA。这位当时56岁的法国人因为成功将英国的一家钢铁冶金集团扭亏为盈被标致家族相中，以接替因健康原因淡出的前任首席执行官Christian Streiff。

　　非汽车行业背景的瓦兰很快发现这家欧洲老牌车企在规模和产品线上的短板，产能规模小使之竞争不过现代-起亚这样的低成本公司，缺乏高端产品来改善盈利水平，在产品线设置、销售覆盖等都过于专注于欧洲——特别是南欧和西欧市场。

　　在吴晶辉看来，法国汽车产业在研发投入、资本投入规模上多年来落后德国，导致在产业技术水平上拉开差距，而规模小和产品线短也在一定程度上制约了国际化的展开。

　　“PSA不像大众或通用那样有强大的技术储备和研发平台，长久以来只能主打量大利薄的小型车，这也进一步导致其无法快速适应次成熟市场的增长需求。”一位接近PSA集团的人士向《财经》记者表示。在中国市场上，PSA的产品导入也比同期进入的外资品牌缓慢：在今年1月东风标致3008投放之前，PSA都无缘进入近年中国增长最迅速的SUV市场。

　　和具有研发能力优势的竞争对手联盟不失为一条迅速扩充技术储备和提升产能规模的捷径，近年来菲亚特克莱斯勒联盟和雷诺日产联盟都是双赢典范。吴晶辉举例说，雷诺与日产的联盟使得两家达到了800万辆的销量水平，成为世界前四；其次雷诺与日产相互持股，可以联合进行产品规划和采购。双方在销售分布上的互补也非常明显：雷诺在全球有较均衡的销售分布，特别是在俄罗斯和巴西。在唯一不那么活跃的东南亚，雷诺也正在借助日产的制造基地逐步加强该地区的渗透。

　　PSA也曾尝试合作路径。2011年10月，PSA和宝马共同成立名为宝马-标致雪铁龙电气公司的合资企业。合资企业着眼于开发并制造混合动力车的驱动系统，投资超过1亿欧元，预计2015年开始生产运作。2012年3月，通用和PSA签署合作协议，以3.2亿欧元收购PSA7%的股权，成为PSA的第二大股东。PSA将增发所获资金用于合作研发。这一重组项目为PSA节省了大约10亿欧元的成本。

　　这两次合作都不如PSA的欧洲对手们那么成功。由于PSA打通了合作伙伴通用旗下品牌欧宝的欧洲渠道，这将直接引发与宝马在欧洲市场的竞争，2012年6月，宝马放弃与PSA共同研发混合动力技术，转而和丰田合作。

　　PSA和通用的合作也停留在松散阶段，PSA并没有分享到通用的下一代B级车平台。“双方的联盟并不像雷诺日产那样紧密和互补。通用担心PSA从共享平台上出来的车型和自己产生竞争，而标致家族则对瓦兰引通用入股深感不安。”接近PSA的人士告诉《财经》记者。

　　对俄罗斯和中国市场的深度布局是瓦兰任上不多的成效之一。PSA与三菱在俄罗斯的合资工厂于2010年3月开始组装汽车，并借贷3.2亿欧元计划将该工厂的产能从4万辆提升至12.5万辆。

　　快速增长的中国市场更是被PSA总部认为欧洲之外的重中之重。

　　2010年9月，在原中国事业部基础上升级和扩大的PSA亚洲运营部正式成立，包括总裁奥利维(Gregoire-Olivier)在内的高层入驻位于上海的亚洲总部，Olivier是PSA集团执委会的五个成员之一，被视为瓦兰之后的二号人物，瓦兰也表示每两个月中至少有一个星期在中国工作。

　　2012年10月，38岁的神龙汽车有限公司(PSA与中国东风汽车集团的合资公司)总经理毕高诚(Maxime Picat)升任标致品牌全球总经理，东风雪铁龙副总经理德拉姆特(Arnaud de Lamothe)则于11月起担任雪铁龙品牌营销及公关部长。

　　随着PSA对中国市场加大产品导入，神龙汽车公司的产品线也逐渐覆盖到高端、中级、经济型轿车市场。神龙公司执行副总经理穆浩然(Jean Mouro)向《财经》记者介绍，这种重视了带来了巨大的回报，神龙公司在2012年的销量达到历史新高的44万辆，占中国市场份额3.5%，今年前两个月销量更是达到9.4万辆，同比增长37%，市场占有率预计能达到4%，正在接近瓦兰为神龙设定的2015年5%的中国市场份额目标。

　　为进一步拓展中国市场，在中国增加合资伙伴势在必然。

　　2010年7月，PSA与中国长安汽车集团在巴黎签署合资协议，共同投资85亿人民币在中国成立合资公司长安标致雪铁龙汽车有限公司(下称长安PSA)。长安PSA一出生就出手不凡，推出高端车系DS系列，但目前尚无法提供实质销量贡献。

　　2012年PSA在欧洲以外市场销量较2011年提高3.2%，至106.2万辆，欧洲以外市场占PSA集团销量份额从2011年的33%提升到38%。PSA计划到2015年将该比例提高至50%以上。

　　寄望中国市场

　　2012年中国市场的汽车销量达到1930.64万辆，连续第四年位居全球最大单一汽车市场。其中基本乘用车、SUV、MPV的销量达1271万辆。在这三个细分市场上，PSA要完成2015年8%以上的市场份额目标，必须在营销创新和技术研发上有所突破。

　　PSA亚洲运营部和神龙汽车对此颇为自信。2013年神龙汽车确定了突破50万辆的销售目标。

　　穆浩然向《财经》记者表示，神龙已确立了“三年倍增计划”，2015年两个品牌的销量要在2012年的基础上翻番。“2013年将是神龙的‘品牌进取年’，东风标志已发布相关计划，东风雪铁龙和东风标致两个品牌进一步深化营销创新，东风雪铁龙也将在4月的上海车展上发布品牌中期发展规划。”

　　穆浩然口中的深化营销创新是指坚持聚焦区域、产品、客户、网络，提升营销策划能力、多品种均衡销售能力、网点线索转化率和用户口碑。在重点区域市场实现突破的同时，进一步重视三四线城市的开拓。

　　而对于一直被人诟病的技术陈旧，神龙汽车也开始实质行动。

　　穆浩然表示，今年除国产“THP”涡轮增压发动机外，还将导入“STT”停车启动技术。未来几年，神龙还将研究和导入人机互动信息化技术、节能减排技术、整车轻量化技术以及新材料新能源技术等最新技术。目前，神龙汽车正在推进从1.2T到2.0T等三大系列六款全新发动机、六速自动变速箱和双离合变速器的国产化，并计划旗下全部车型将在2014年底前全面升级发动机和变速箱。

　　规划很好，但业内对遭遇巨亏的PSA是否有资金余力投入中国市场存疑。对此穆浩然回应说，无迹象表明PSA会减少对中国的投入。他向《财经》记者透露，投资5亿多元的神龙新研发试验中心今年将投入使用；神龙第三工厂和襄阳工厂新动力总成工厂(部分能力)也将在今年建成投产。2013年－2015年，神龙公司将投放十余款新车型。

　　从现金流上来看，PSA集团2012年末账面现金是68亿欧元，较上年同期还增长了21%。

　　尽管如此，摩拳擦掌的PSA现在面对的这个中国市场已经不是上世纪80年代中期广州标致面对的中国市场了。现在的中国汽车市场竞争充分，已是残酷的红海，PSA这个先来却后进者的路并不好走。

　　车企提升盈利无非有两种途径，一是降成本，一是提升品牌溢价。从目前神龙汽车的行动来看，在产品线升级、品牌营销水平提升方面的确有明显进步，但在降成本方面还看不到明显成效，而这恰恰是神龙的产品力一直低于德系日系车的重要原因。

　　“在各个细分市场的车型中，标致和雪铁龙车型的成本依然偏高，但品牌溢价不足使其难以制定过高的定价，这也使得神龙汽车的盈利仍处于业内偏低水平。”吴晶辉表示。

　　穆浩然告诉《财经》记者，自2004年底开始，神龙公司正式将成本控制上升为企业核心发展战略之一。通过持续多年全员、全过程、全价值链的降成本，以及越来越多的与中国本土供应商的合作，神龙公司在成本控制上已取得明显成效。

　　PSA加快长安PSA项目的国产化，也正是想通过高端车型展开差异化竞争和品牌溢价。

　　在去年导入三款进口车型之后，长安PSA的DS品牌将在今年和明年内国产DS5、三厢C级轿车和中级SUV三款新车型，在长安PSA副总裁蔡建军看来，后二者将成为DS品牌真正的上量车型。

　　尽管DS品牌自2010年上市至今，全球销量已超过30万辆，但《财经》记者从PSA亚洲事业部获悉，2012年DS品牌在华销量不到400辆。对于今后几年目标，蔡建军强调当前主要工作是树立品牌，2015年的20万辆目标是产能规模，并非实际销量。“长安PSA今年主要任务是让更多消费者了解DS品牌，打基础十分重要。”蔡建军说。

　　在长安PSA项目稳步推进同时，PSA与长安汽车也开始寻求更广泛合作。

　　有消息称PSA有意出售旗下零部件公司佛吉亚所有57.4%的股权，而其新合作伙伴将是长安汽车。这一点近日得到长安集团高级经理赵雄武证实：“我们和佛吉亚的确是准备成立合资公司，这对于双方而言都是有价值的买卖。”

　　在长安汽车看来，去年长安自主品牌轿车业务成功转型，为其零部件体系调整提出新要求。而与有实力的国际零部件商合资，可以提升产品质量，并降低采购成本。

　　资料显示，作为全球第六大零部件制造商，佛吉亚主要生产汽车座椅，一直是PSA旗下盈利能力最好的板块之一。在过去七年间佛吉亚累计为PSA贡献18亿欧元利润，而PSA核心汽车业务同期亏损额却达12亿欧元。其中，在2011年PSA汽车业务出现9200万欧元营业亏损时，佛吉亚营业利润还同比增长42.8%，达6.51亿欧元。

　　但日益萎缩的欧洲汽车市场仍将这家供应商拖入债务泥潭。当前PSA负债总额25亿欧元，其中佛吉亚就占16亿欧元。业务过度倚重欧洲市场是佛吉亚营业利润迅速下滑的主要原因。

　　瘦身减亏的确更快速有效，但PSA在华现有板块盈利前景依然不被看好。 一位PSA亚洲事业部内部人士对《财经》记者表示，1992年至2006年期间，神龙汽车多数年份处于亏损之中，这与PSA对中国市场的不重视关系密切。如今神龙虽已扭亏为盈，但盈利能力在业内也处于较低水平。新成立的长安PSA则还在投资导入期，何时盈利还是问号，业内人士多数不看好其前景。

　　汽车行业专家蓝河认为，尽管长安PSA自身认为DS品牌开辟了豪华车领域的一个新细分市场，新的需求正在增长，但如今德系豪华品牌都在纷纷推出小排量和个性化的低端车型，其在品牌力和产品力上都比DS更有优势。

　　不过吴晶辉认为，在品牌基础薄弱、产品力不强的现实之下，DS品牌在中国的快跑策略是唯一选择。“一个豪华品牌的培育至少要七年到十年时间，PSA没有这么多时间。要跑就得快跑，稳妥策略更没有希望。”

　　除了盈利前景不明，PSA在中国的另一个隐忧是组织效率如何提高。某国际咨询公司的汽车行业首席分析师认为，法国的文化基因使其在一些非规模化、组织严密程度要求不高的产业可以做到领先，如奢侈品、高端餐饮等。一些技术相对垄断行业也可以做得很好，如空客、核电等，但在消费品这样的全方位竞争、强调成本竞争力和个人潜能激发的行业就表现一般了。

　　该分析师认为， PSA和东风的组织效率都不高，东风并未能弥补PSA的短板。据《财经》记者了解，现在东风的管理层基本都是从集团内部选拔，各合资公司、集团层面和合资公司之间的高管会定期轮岗，即便是新成立的合资公司高管也很少外聘。

　　“PSA目前的转型战略方向上是正确的，但组织文化是这些调整的效率保证和前提，要想调整却很难，需要CEO以身作则。很多企业往往是到了快要死的时候才有动力去改变，现在其实是PSA进行组织文化调整的最佳时机。”该分析师表示。

　　的确，PSA贻误了最佳发展时机，没有尽早意识到中国市场的重要性。虽说亡羊补牢犹未晚也，但PSA要想在中国市场翻身，营销是治标不治本之举，产品本身的竞争力才是关键，而这又依赖于PSA研发投入和技术实力提升，以及降成本的努力。同时，企业管理中关键的组织效率问题也正摆在这家老牌法国车企面前。