“比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆”

不要浪费每一次危机，虽然很多时候危机比你想象的要更严重，但即使在最严重的危机中，也需要假设你可以挺过来，而且要从危机的经历中学习，这种学习在危机过程中就应该开始了。

文 | 路江涌（北京大学光华管理学院教授、《共演战略》作者）

来源 | 正和岛（ID： zhenghedao）

头图摄影 | 高婧

如果说华为的发展得益于IBM管理流程的系统输入，那么阿里巴巴的管理模式在很大程度上受到了通用电气的影响。

2001年初，曾在通用电气工作15年的关明生正式加盟阿里担任COO，为阿里建立起完善的规则制度。

例如，阿里号称“六脉神剑”的价值观就是在关明生主导下产生的，也就注入了GE价值观的基因。

为此，《哈佛商业评论》编辑沃尔特·弗里克曾撰文认为，阿里巴巴更像通用电气，而不是谷歌。

通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇以领导力著称，曾被誉为“全球第一CEO”。

当前，新冠疫情正在全球扩散。危机当前，无论是政府官员还是企业家，都应该向杰克·韦尔奇学习危机领导力。

阿里的独孤九剑

和韦尔奇的领导力九条

阿里的企业价值观，俗称“六脉神剑”，大家都很熟悉。

2019年9月10日，在阿里20周年年会上，旧版的六脉神剑升级为新六脉神剑，内容如下：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

我们要探讨阿里价值观和通用电气的关系，不妨回到旧版的六脉神剑，即：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。

作为企业价值观，阿里要求所有员工都参照这六点执行，并进行全员考核。

实际上对于高层员工，阿里还有胸怀、眼光和超越伯乐三点要求。这九点合在一起被称作阿里的独孤九剑。

杰克·韦尔奇在《赢》一书中，讨论了通用电气的领导力模型，包括基层模型和高层模型两部分。

基层模型由4E+1P组成，分别是活力（Energy）、赋能力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Pasion）。可以看出，虽然通用电气的基础领导力模型和阿里的六脉神剑各有侧重，但基本内容相差不大。

此外，阿里独孤九剑的“后三招”和通用电气的高层领导力模型也很相似。阿里针对高层员工的三个价值观方面的要求包括胸怀、眼光和超越伯乐。

胸怀是要求阿里的高层员工要心态开放，能倾听，善于换位思考；眼光是要能看到别人没有看到的未来；超越伯乐要求高层员工要能够找对人、用好人、养成人。

在韦尔奇的领导力模型里，和阿里的胸怀相对应的是真诚，和眼光对应的是预见，和超越伯乐对应的是爱才。在韦尔奇的领导力模型里，有一个在阿里没有特别强调，但在当今时代又是非常重要的点，就是“韧性”。

韦尔奇讲韧性和阿里的拥抱变化有些类似，但差异也不少。韦尔奇强调：“韧性是指坚韧的弹性。每一位领导都会犯错误，都会跌倒。对于高层管理者而言，重要的是他能否从错误中得到教训。作为一个领导者，必须学会把韧性贯彻到自己的工作中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。”

应该说，虽然杰克·韦尔奇在全世界正处于各种突发事件冲击之下的时候离开了我们，但他所强调的韧性领导力和危机管理仍然能够对我们战胜眼前和未来的危机提供帮助。

“千万不要坐以待毙”

杰克·韦尔奇的领导风格以强悍著称，他在《赢》这本书中专门写了“危机管理”一章，并且用“千万不要坐以待毙”开篇。

韦尔奇强调：

“一场意外的灾难足以毁灭一个组织。人们经常会陷入恐慌的情绪中，实际业务反而陷入停顿。当危机发生时，只要公司是由人组成的，就会有错误、争吵和愤怒。对于领导者来说，危机常常是自己职业生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。”

是的，对于GE这样的大公司而言，高层管理者最担心的不是日常运营，甚至不是战略方向，而是不期而至的各种危机。

试想，如果携程不是在2013年遇到了移动互联网变局和来自去哪儿、同程、途牛等的挑战，“被商业耽误了的经济学家”梁建章还会安安稳稳地在北京大学光华管理学院教书。

如果不是2008年金融危机后联想业绩大幅下滑，柳传志就不必在2009年初复出，而是提前10年就退休了。

如果华为不是在2018年底遭到美国政府的打压，任正非也不必在2019年接受超过40次采访。

中国经济和社会快速发展的几十年中，经历了资源红利、政策红利、人口红利等各种红利，人们开始把未来的一段时间称为“后红利时代”。

然而，2020年的开局显然不是什么后红利时代，而更像是一个“危机时代”的开启。

韦尔奇在讲到危机对管理者的挑战时说：

“解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机。同时，你必须装出若无其事的样子，避免把大家都卷入愤怒、担心和业务瘫痪的漩涡中。”

韦尔奇给出了危机管理的三种方法：严格控制、改善流程和开诚布公。

严格控制说的是要求相关人员严格遵守各种规章制度，加强监督，发现问题及时处理；改善流程说的是，完善各种事物的流程机制，让相关人员都熟悉和理解相应的规则，按照设定的行为准则做事；开诚布公说的是建立正直的文化氛围，提倡诚实、透明、公平，对违反准则的人和事进行公开的批评。

很多人都听说过名医扁鹊和魏文王的故事。魏文王问扁鹊，“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊说：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”

魏文王听不明白。

扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气。二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，大家都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。他们看到我大动干戈使重病人病情得到缓解或治愈，所以我名闻天下。”

韦尔奇给出的三种危机管理方法和扁鹊三兄弟治病的道理类似。

严格控制就好像扁鹊治病，等病重了再动手；改善流程就好比扁鹊二哥治病，在发现端倪时就进行改进；开诚布公就像扁鹊大哥治病，在病灶还没有形成之前防患于未然。

华为长期坚持的批评与自我批评，阿里一直提倡的“揪头发、照镜子、闻味道”都是通过开诚布公预防危机的发生。

总结一下韦尔奇的危机管理三方法，可以用“堵”、“疏”和“晒”三个字来加深理解。

“堵”就是严格控制的方法，“疏”就是改善流程的方法，“晒”就是开诚布公的方法。

用上图表示，“堵”好像是一堵一堵的墙，“疏”好似是一条一条的渠，“晒”好比是阳光，让隐患提前曝光。

结合这次新冠病毒疫情的发生和发展，我们可以更好地理解“堵”、“疏”和“晒”三个字的含义。

武汉封城以及各地、各国加强交通管制，都是“堵”的方法。建设定点医院和方舱医院，都是“疏”的方法。而如果相关各方能够更早地开诚布公，正视问题的严重性，把情况“晒”在阳光之下，疫情防治效果可能会更好。

从“四不猴”到“五不要”

目前，新冠病毒疫情在我国已经得到初步控制，但开始在全球范围内蔓延。疫情在一些国家迅速爆发，但在另一些国家还没有得到足够重视。

2020年2月24日，美国总统特朗普和夫人访问印度，印度总理莫迪赠送特朗普“三不猴”石雕。印媒报道，“三不猴”在日本是著名的文化形象，三只猴子一只捂耳、一只掩嘴、一只蒙眼，表示“不听、不说、不看”。

实际上，猴子一共是四只，并且也不是日本文化的原创，而是来自《论语·颜渊》：颜渊问仁。子曰:“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉？”颜渊曰:“请问其目。”子曰:“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”

印度总理莫迪少送特朗普的那只猴子就是“勿动”，形象是垂手而坐。

不难看出，“四不猴”的寓意是：“不应该听的不听、不应该看的不看、不应该说的不说、不应该做的不做”。

儒家克己复礼的处世哲学在“治世”可能还挺好用，但在危机四伏、黑天鹅乱飞的“危机时代”，就不大行得通了。

好在，韦尔奇早就针对危机中的“四不猴”问题，提出了危机管理的“五不要”方案。在《赢》这本书里，“五不要”方案的表述形式是“五个假设”。

具体内容是，危机中的领导者需要做五个方面的假设，即：

1. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

2. 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相。

3. 假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来。

4. 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终。

5. 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

首先，“假设问题本身要比表现出来的更糟糕。”

是说要充分估计危机的严重性。

以当前的新冠疫情危机为例，虽然说全国大多数地区已经有不少日子维持了确诊患者零增长，但病毒因人口聚集而加速传播，甚至是从海外输入的可能性都存在。

为此，面对危机，管理者必须具有相当的预见力，对危机可能发生的多种情况进行情景规划。

韦尔奇建议，在处理每一次危机时，都要假设自己的组织里发生了最坏的事情，而你必须解决它。

这条假设说的是不要做“勿视猴”，面对危机要有预见力，不要“捂眼”。

其次，“假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相。”

是说要主动和利益相关方沟通。

韦尔奇说：“你设法封锁的消息最终会泄露出去，而且在消息散播的时候肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。”

在当今的媒体传播环境中，做一只“捂嘴”的“勿言猴”是非常危险的。你不说，有人会说，而且最后，你不得不说，说也白说。

第三，“假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来。”

这一条说的是身处危机之中，你要密切关注和高度重视利益相关方的情况和态度，不能充耳不闻。

2008年汶川地震之后，万科董事局主席王石曾因为说“万科捐200万元是合适的”，成为舆论的焦点。

多年以后，王石反思当时的做法，说“当发现我的个人言论对公司的影响力比想象中大的时候，我其实理应承担更大的责任。”

因此，身处危机之中，也不能做一只“捂耳”的“勿听猴”。你不听，别人还会说，会有更多人说，最后你还得听。

第四，“假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终。”

这一条说的是，需要用动态的视角来看待危机，在危机过程中因地、因时调整处理方式，并力争能够利用危机，进行组织变革，不要让危机中的损失白白浪费。

韦尔奇说，“危机呼唤改革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。”

因此，危机之中，也不应该做一只“垂手”的“勿动猴”。你现在不动，将来也得动，而且可能将来想动也动不了了。

第五，“假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。”

这一条说的是，不要浪费每一次危机。虽然很多时候危机比你想象的要更严重，但即使在最严重的危机中，也需要假设你可以挺过来，而且要从危机的经历中学习，这种学习在危机过程中就应该开始了。

韦尔奇说，“所有危机，不管你再怎么讨厌它，都能给人提供很好的教训。你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同他人分享。”

因此，危机是宝贵的经历，不能做一只在危机中“抱头”的“勿思猴”。

韦尔奇说：“比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆”。

斯人已逝，言犹在耳。

为了不忘记危机的教训，我们纪念杰克·韦尔奇，学习韦尔奇的危机领导力。