两个字焦虑任正非20年 成就华为的“与共生

　　中国企业已经进入了全面转型时代，但让人倍感尴尬的是，往往所谓的“成功转型”也只是阶段式的，如果不能远瞩，锁定长远目标，逐步制定分步变革的策略，在市场瞬息万变的当下，任何一个“天花板”的到来都可能随时宣告企业生命的终结。

　　大概从20年前开始，任正非就开始为这件事焦虑了。华为能够从30年前的一家小作坊最终成长为全球通信领域的领导者，诚然要归功于其中数次重大的市场战略更新和业务变革。但笔者关注的重点是：华为转型的种种举措，均折射着企业战略的调整思，以任正非为代表的华为领导层发生的“思维模式巨变”才是这一切转型创新背后的的灵魂与源泉：即华为 “与共生”的。

　　华为是一个讲求、愿景和核心价值观的企业。华为企业文化的第一条，就是“以客户为中心”。华为无线网络产品线营销运作总裁邱恒曾经举了一个例子：在通讯产业中，由于技术标准、频率波段不同，会衍生出不同的产品。有的电信商为了满足消费者需求，就需要用到几种技术标准，采购若干套不同的机台。而安装和后续的维修费用，甚至会高于单买机台本身。从制造商的角度来说，当然希望客户买多套产品，越多越好，因为越多，后期的服务费就越高。

　　但是华为却没有选择走这条，而是采用逆向思维，站在电信商的角度，主动研究出一种设备，能够把这些不同技术标准整合到一个机台上，最终帮助客户节省了50%的成本。

　　“你觉得华为这么做是亏还是赚呢？”邱恒表示，从短期来看，这似乎是条自毁财的“败家之举”，但如果从长远来看，如果客户一直在支付高昂的成本，失去了持续发展的基础，企业的钱又要从哪里来？反之，如果企业帮助客户节约成本，省下了钱，客户就能将这笔钱用于其他投资和研发，推出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱。客户有了更多的钱，自然会回过头继续跟企业合作，促进双方的共同成长。邱恒算了一笔账：当客户只能赚一块钱的时候，他无法拿出一块五分给与他合作的企业。但是如果客户能赚到五块钱，企业就有机会分到两块甚至三块钱。这是一个非常简单的商业互利逻辑，产业链上下游，原本就是互利共生的关系，但能看破这一层，真正专注于从客户角度出发的企业并不多。一些公司虽然表面上说在客户的利益，可一旦到了与自身利益冲突的关键时刻，就会将这种“共生逻辑”抛诸脑后，唯求自保。

　　“脑袋对着客户，对着领导，客户才是你的衣食父母”，这是任正非经常对员工说的一句话。在他看来，大多数公司的，就源于员工都在讨好，而没有把注意力放在客户需求上。

　　早从1990年起，华为就第一次提出内部融资、员工持股的概念。这是由于当时华为的市场拓展和规模扩大需要大量资金，且与竞争对手在市场争夺中需要大量科研投入。而身为民营企业，华为也避免不了融资难的尴尬。优先选择内部融资对于当时的华为及其员工来说，是一种互助互惠的合作：对于华为来说，内部融资不需要支付利息，避免了财务困境风险，也不需要向外部股东支付较高的回报率；对于员工来说，增强了归属感，工作更有动力，而且对于年度金不够购买股票的员工，公司还会协助其申请贷款来购买股权。

　　今年，英国市场产业咨询公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具价值品牌500强排行榜”，华为凭借252.3亿美元的品牌价值位列榜单第40名，名次较上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ发布的“全球最具价值品牌百强”中，华为的排名也在不断突破，大幅上升。

　　华为一直没有上市，但据各大投资机构估测，如果华为上市，市值将在1000亿以上。对于当初那些以股权代金，陪伴华为度过融资期的员工们来说，潜在的巨大收益也必然将进一步强化他们对华为的黏性。

　　华为的股权策略是：将98.6%的股权给员工，创始人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。这意味着公司的利益与员工利益紧密的在一起：在华为，工作2~3年，就具备配股分红资格。华为施行“1+1+1”的模式，即工资、金、分红比例相同。随着年资与绩效增长，分红与金的比例将会大幅超过工资。

　　华为还有另一套“赔偿金”制度：在华为，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这一制度曾引发华为的集体辞职，一片哗然。但最终华为员工辞职再回任的比率高达9成。

　　很多人好奇，华为为什么不上市？任正非的解释是：因为华为是在为理想和目标而奋斗，把利益看得不重。但反过来思考，华为的理想和目标是一面旗帜，真正能够让华为“将士们”不顾一切冲锋陷阵的，实际上正是企业交托的巨大利益。在员工福利制度上，做到华为这种程度的企业，实不多见。

　　华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。华为过去的竞争思维是“赢者通吃”，早期和华为合作过的企业都尝过苦头：不是被挖人才，就是被挖技术。这让华为在成长中取得了一些优势，却也失去了很多合作伙伴和机会。

　　在中国的移动市场，华为有一个老冤家爱立信，华为和爱立信的仗打了有20年，但华为一直处于下风。这和两家企业的业务模式有关：爱立信着眼于为通信运营商制定业务规划，提供运营解决方案，而华为的定位还停留在卖产品。所以华为即便当时对爱立信恨得“牙痒痒”，也无法撼动其市场。

　　后来，任正非转换了思，他指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态之间的竞争。恐龙为什么？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。

　　然后才有了2016年华为与爱立信续签专利交叉协议一事。当时业界有一个未经的数据：按照爱立信专利费标准为签署方销售额的1%来算，如果协议签订时长为5年，按任正非5年终端营收达到1000亿美元的目标算，华为届时可能要付50亿美元给爱立信。综合折算，华为或须拿出30亿美元。

　　华为当时之所以决定以30亿美元作为代价来签订该项协议，实际上是与其全球化进程的战略相关。

　　任正非力求改变华为的本土狼作风，要求全球卓越，提出一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。自此，华为的思维模式才逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。

　　要全球化，就需要突破美国、欧洲、日本等市场，中高端品牌竞争行列。而爱立信多年来在全球市场积淀的技术专利，是华为绕不过去的门槛。

　　华为最终之所以决定与爱立信合作，签订专利交叉授权协议，就是为了在布局欧美市场之际，将最大市场风险专利风险消除于萌芽之中。

　　“我们要把华为打造成一艘航空母舰，甲板上全是各种战斗机，大家互相依存，共荣共生。” 华为企业BG总裁阎力大表示，华为要从一个卖产品的公司，转型做“业务驱动的ICT基础架构”。

　　华为选择的突破口是进军公共安全市场，推出“平安城市”：警方、指挥官可以在指挥中心，远程城市安全。无论是道救援、意外事件、自然灾害，指挥官将通过这一科技，在第一时间做出最贴近现场的决策，给予最恰当的协助。

　　指挥中心背后，是华为搭建的云平台，它能计算，存储，同时也是通讯平台。在这里，视频信息，电话报警的信息，报警人的信息，全部能够接入到同一个系统上。

　　这样的平台融合了三大要素：远端抓取信息的摄像头，信息传输管道，以及在背后执行计算的云平台。阎力大称之为：端、管、云。

　　“平安城市”当然仅仅只是一个开始。阎力大称，华为转型做“业务驱动的ICT平台”，是想告诉所有做应用的公司，只要通过华为的基础设施平台，就能省去底层布署的心力，专心实现自己的核心业务。不管是制造，还是金融，能源等行业，大家都需要一个ICT基础架构的平台，而且这个平台应该是端管云协同的。

　　“如果航空母舰上没有飞机，它就是废铁，没有任何战斗力。我把华为的平台比喻成航空母舰，飞机就是我的合作伙伴，如果我的甲板上停满各式各样的飞机，我一艘航空母舰开出去，它就是一个生态，它就有战斗力。” 阎力大对如是说。

　　结语： 30年间，华为经历了数次的重大业务变革，最终从产品了解决方案，从国内市场全球，从运营商了终端消费者，如今仍在孜孜以求数字化转型。这其中的曲折与成功，都离不开华为对于企业自身、客户、员工、竞争对手的战略定位。其中 “与共生”的值得转型中的企业思索：一个企业无论看似多么强大，都离不开它和发展的。华为能从当年老外口中调侃的“who are we”变成全球瞩目的闪亮“HUAWEI”，正是在于它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。