长虹混改提速 董事长称被边缘化比被痛骂更可怕

　　爱“搞怪”的人气明星邓超正式加盟四川长虹，担任产品经理一职。这个消息刷爆了近期的朋友圈，成为当下流行跨界、混搭的娱乐圈和实业界擦出的又一朵火花。

　　身处完全竞争类行业的骨干国企四川长虹[微博]，当前正面临经济下行冲击、产业极速更新换代、自身机制活力欠缺的三重挑战。“chiq”、邓超、粉丝经济等时尚概念的背后，是面对生死存亡挑战下，企业迸发出强烈的改革欲望。

　　对于过去一直给人以“军工品质、老牌国企”严肃面孔的四川长虹而言，这一举动显得耐人寻味。实际上早在今年初，当长虹隆重发布其“chiq二代”智能电视时，邓超就作为压轴嘉宾，以形象代言人的身份登场，而今更进一步成为企业重要岗位的任职者，也算开了家电企业历史上的先河。

　　退无可退 迎难而上

　　近年来在各类影视作品、娱乐节目中以活力、时尚形象示人的邓超，聚集了数千万的“80”“90”后粉丝，其青春形象和巨大号召力正是谋求从老牌企业向互联网时代转型的长虹所看中的。后者更加希望邓超及其粉丝们，能从用户体验的角度，参与长虹新一代主力产品“chiq”的研发设计和应用，以抓住年轻用户的心。

　　作为四川省确定的首批国企改革试点企业，长虹的2015堪称“改革之年”，通过改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金等方式，长虹正以改革创新谋求战略转型，以期成为互联网时代中年轻、时尚和智慧化的新企业。

　　“尽管有过辉煌，但长虹正面临生死存亡。”长虹控股集团公司党委书记、董事长赵勇坦言，“新一轮产业革命正在席卷家电产业，身为完全竞争类的国企，唯有改革才能激发活力、实现产业转型。”

　　长虹的辉煌时代在上世纪90年代，作为当时国内当之无愧的电视品牌“老大”，号称每3个家庭，就有1台长虹电视。然而，随着互联网的兴起，电脑、手机、移动终端、个性定制等对民众生活的渗入，传统产品开始风光不再。

　　“在很长时间里，长虹甚至都不再是业内讨论的对象。这种被边缘化的感觉甚至比被人痛骂更可怕。”赵勇说。

　　家电作为耐用消费品，对宏观经济的反应最为灵敏。以电视起家的长虹过去11年年均复合增长率超过30%，但在最近3年势头开始减缓。今年以来长虹周边保持增长的经销商几乎为零，甚至出现“腰斩式”下滑。上半年长虹销售增长12%，增幅跌入历年低谷，市场前所未有地“冷”。

　　与此同时，新一轮产业革命正在席卷家电行业，以互联网战略、智能化服务为代表的创新浪潮使得商业模式发生颠覆性变化。以做硬件见长的长虹，电视机业务不断受到冲击，近千亿规模，利润只有几个亿。

　　从3年前开始，互联网时代对消费者需求、市场和产品形态变化影响就开始显现。以前电视形态很单一，电视台放什么，观众就看什么。无论生产企业事先做了多么详尽的调研，但依然是厂家驱动型生产，解决不了消费者想看什么的问题。

　　长虹公司发展管理部副部长何心坦说：“随着机顶盒等新的技术革命兴起，‘颠覆式’的行业后来者开始出现，小米盒子、乐视电视，几乎彻底打破了传统商业模式。他们的硬件可以送，相当于给了消费者一个开放入口，企业由后续服务产生收益。这迫使我们这些传统家电企业自我反思，重新来认识做了这么多年的产品。”

　　被逼到悬崖边上的企业，从上到下危机感紧绷。“互联网时代，硬件是谁做的已经不重要了，关键在用户是谁的。”何心坦表示，“产业新格局大约3年就会形成，留给我们的时间不多了。长虹要么转型，要么死掉。”

　　严峻挑战面前，长虹仍然受自身国企僵化体制束缚：经营层行政化严重，党委书记、董事长虽然有建议权，但任命权依然在政府。董事会和经营层高度重合，董事会成员大量介入日常经营，经营层擅自越过董事会进行重大决策等现象，导致责任不清和效率低下。此前长虹新产品研发到面市周期长达8个月，难以适应家电行业白热化竞争。

　　“缺乏效率是很多人认为国资应退出竞争领域的主要理由，但问题是退不退的了。长虹规模已达千亿，没有任何一家民企能接盘。”赵勇说，“数万职工每年工资都要发50多亿元，这些钱都得从市场找。只能迎难而上，主动改革。”

　　三箭齐发 混改提速

　　相比公共资源类、垄断类国企，竞争类国企面临的市场压力更为突出，增强竞争活力、实现产业升级成为推动混改的最大动力。长虹改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金，三箭齐发。围绕理顺政府与企业关系、董事会与经营层关系、股权多元化推动混改进入实质性阶段。

　　首先，集团公司改组，理顺政府与企业关系，围绕转型升级配置资源。今年6月，四川长虹电子集团有限公司正式变更为四川长虹电子控股集团有限公司。“其实过去国企很多的问题都是理不清与政府的关系带来的。政府直接进行经营管理，要考核销售收入、各种指标，许多事项都需要政府来批。”赵勇表示，“这是公司改组后首先要改变的，政府明确作为国有股东的角色和权益，按照十八届三中全会要求，从管资产向管资本转变。”

　　对企业自身而言，集团公司改组也推动了母公司与子公司之间的关系理顺。赵勇坦言，“过去下属子公司管得比国资委[微博]还细，母公司成了‘小国资委[微博]’。改革之后，公司内部同样也要逐步向管资本转变，母公司主要负责战略和资源配置。”

　　记者了解到，改组后的长虹正在积极推动“瘦身计划”，不符合未来转型战略的全部裁撤，并围绕产业升级展开资产并购谈判。赵勇表示，长虹最近几年几乎没有大的并购，主要是过去企业转型战略不清楚。现在战略清楚了，“挂上号的谈判”随时都有5、6个，与腾讯、阿里等也建立了良好的战略合作关系。

　　其次，理顺董事会与经营层关系，首次面向全球公开招聘总经理，提升公司治理水平。董事会与经营层高度重叠、决策效率低下和权责边界模糊是中国国有企业的一个普遍性现象。在长虹经常会发生一件事