科创企业供应链的重构与重塑

　　作为市场经济的活跃主体，大多数科创企业属于中小企业，日常的运营管理主要聚焦于研发、产品集成和售后服务，对供应链的重视程度不够。当不确定的环境催生了物流供应链危机后，我们该如何应对？企业管理可以从中获得哪些启示？

　　近日，上海畅联智盟供应链管理有限公司创始人、总经理张正良，中国物流标准化技术委员会专家、中国交通运输协会航运物流分会副会长、上海市供应链发展促进会专职副会长尤申博士，两位校友受复旦管院科创办邀请，做客“复旦科创云聚系列”，分享不确定环境下物流供应链的应对之策，共商疫情后企业管理的应变之道。

　　复旦管院院长陆雄文教授参与研讨，他鼓励科创企业家们从危机中学习经验、吸取教训，及时补上短板，通过科技创新带来更多选择和解决方案。

　　陆雄文教授指出，供应链问题是一个管理问题。如何让疫情防控与生产经营能够并行，也是一个管理问题。多目标的决策，约束条件很多，没有最优解。优先做什么？是否需要放弃一些目标？这是价值偏好的问题。对科创企业来讲，供应链只是一个方面，学习管理很重要。

　　如果一家企业处于供应链中的核心地位，其决策将对上下游产生影响，反之，别人的决策及其溢出效应可能会损害到我们。科创企业在供应链中要占据更加主导的地位，否则永远会有供应链安全的问题。

　　过去，科创企业对供应链的重视不够，经历这场疫情后，要尽快去建立安全的、强壮的供应链体系。作为科创企业家，要及时补短板，学习供应链的知识体系和管理策略，并结合企业在产业上下游的位置去思考：哪些可以外包？哪些要掌握在自己手上？如果出现不可抗力的情况，有没有替代方案？

　　中国制造业有竞争力，是因为供应链体系完整。在宏观层面，很多供应链是刚性的，一旦转移出去就很难再转回来。这里有投资、有设备、有技术，也有劳动就业。从角度来讲，要防止这种供应链向外转移的趋势。保持完整的、有弹性的、有技术支撑的、有效率的供应链体系，对和金融安全来讲都很重要。

　　管理是一门科学。科创企业家应该变得更聪明，如果都学会用科学来武装自己，我想我们企业的发展就会更加顺畅。

　　多年来，市场的充分竞争构建了中国特色的供应链。中国的产业集群加上中国特色的供应链，两者支撑起中国制造在全球的竞争力。

　　供应链通过这十年多的充分竞争，已经做到了资源集约化。一个采购经理通过集中采购，可以把价格压得很低。以医疗采购为例，一个几万元的心脏支架在集采之后只需几百元。

　　物流供应链管理的精细化和高效化，让我们感觉到再远的东西，次日便能送达。即使仓库没有库存，也能做到Just-in-Time（准时制生产）。

　　我们的供应链不只是一级、二级、，甚至还有四级或五级，就像的毛细血管一样布局。而这些四级、五级的供应商可能是江浙或珠三角一带的家庭工厂。

　　不仅如此，每年我们不断对整个供应链做整合和优化，从管理学上来讲，没有一块海绵挤不出水，正是在精细化的运作下形成中国特色的供应链。

　　疫情期间，各地政府陆续推出通行证，这些防疫措施不可避免地增加了整个供应链的不确定性和不可预期性。

　　物流供应链资源无法匹配原先物流供应商的需求。平时100人的产能现在只有50人来完成，而这50人即使加班加点，也只能达到平时产能的60%或70%。

　　其次，实行分仓，即把货物运到不受疫情影响的区域，在当地建RDC（区域配送中心），再往全国进行分拨。

　　# 尤申，博士、高级经济师，中国物流标准化技术委员会专家，中国交通运输协会航运物流分会副会长，上海市供应链发展促进会专职副会长

　　我们处在封控的长周期里面，各行各业、社会形态都已发生很大变化，不要用以前企业运作的方式来应对当下。要对封控期所采用的应急举措和底线思维，进行持续深化和提炼，使其常态化。

　　供应链企业中的科技含量越来越高，科技企业中的供应链作用越来越大，其互相融合会创造更多商业模式。

　　新的商业模式有三个重要标志：持续提升团队的品质（守规矩）和技能（高素质）；强化数据的提炼，获取客户的真实需求；利用互联网和高科技投入形成一种利他的产品，然后迅速落地，产生收益。

　　随着上海复工复产的全面开启，“暂停”模式即将结束，但是关于物流供应链的韧性打造，关于科创企业在后疫情时代的管理问题，因为这场疫情的挑战，无疑将被摆在前所未有的重要位置。如何应对未来的不确定性，坚持科技的创新，汲取管理的智慧，我们一起寻找答案，我们也一定可以找到答案。

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