垂直互联网“明日之星”，获顶级VC注资，却难逃被并购之运

垂直互联网“明日之星”，获顶级VC注资，却难逃被并购之运同等学力是什么意思 来源：汉理资本 记得在2010年我在一个创业大赛上面碰到了一个蛮有意思的垂直互联网创业项目。30岁不到的一个年轻人王总是这个项目的联合创始人，他们把传统的婚庆行业、尤其是婚宴预订

来源：汉理资本

记得在2010年我在一个创业大赛上面碰到了一个蛮有意思的垂直互联网创业项目。30岁不到的一个年轻人王总是这个项目的联合创始人，他们把传统的婚庆行业、尤其是婚宴预订、放到线上进行数字化的开发与运营。（我让王总写了篇“观后感”，附在本文后面）

我在那次创业大赛上作为决赛评委之一，这个项目给我留下较深印象，最终它得了冠军。我经常参加各种各样的像交大、复旦等创业大赛的决赛当评委。复旦大学管理学院“聚劲杯”创业决赛，我作为评委曾经创造一个小小记录，从首届（2003年）开始连续（不停歇）做了九届决赛评委，后来不知何故复旦停了，上海交大开始邀请我，且交大安泰MBA和EMBA每年各搞一次创业大赛决赛，我也几乎每年“全勤”。复旦去年又邀请我去当评委，我快成为大学创业大赛评委“专业户”了。在那场创业大赛活动之后，我就跟小王总联系，改天去登门拜访他的公司。

当时王总的公司在上海浦西虹口的一个30年左右楼龄的老楼里，我们坐的货梯上了公司的八楼。公司当时才十几个人，网站刚上线一个月。见到了创始人高总意气风发，干劲十足，他当时是40岁左右，在婚庆行业里面已经摸爬滚打了十多年，两位联合创始人都比较年轻，互联网领域干过的。创始人配偶也在创始团队里，她是后勤部长“大总管”。创始团队的那股创业精神感染了我和汉理团队。

不到一个月，我正好有机会上“第一财经”当时一个比较流行的财经节目叫“谁来一起午餐”，我是那场节目的主嘉宾，邀请了三个项目来我这档财经节目，给他们出了一道小小的测试题，看看谁能够胜出。

这个测试题挺有意思，就是给你一张报纸，三个团队分别拿着这张报纸去找各种各样的资源关系去兑换物品，四个小时以后，看谁拿回来兑换物品的价值最大谁就胜出。两个团队我记得拿回来的价值都是几十元不到100块钱的面包券啊什么之类的。这个团队由联合创始人小王总带队，他们一开始先开会定下了策略，而这个策略恰恰是比较精准的，他们的资源是在四星级、五星级酒店一端，所以他们希望能够撬动这块资源，然后去变现。他们拿着这张报纸去酒店，告诉酒店人员，他们在和“第一财经”合作，拍一档电视节目，希望酒店能给到他们一些资源，比如说像什么spa卡等等，作为“回报”，这个酒店就能够在“第一财经”的电视节目上露面。

某家四五星级的酒店经过他们的说服，就给了他们价值两万元左右的几张spa卡可以去消费，果然这个团队最终胜出。从中我在观察，这个创业者怎么样在有限的时间和有限资源里面能够去找准自己的用户，然后有较强的执行力贯彻执行落地。通过前期的接触包括对公司的业务了解，他们线上的婚宴预订的确开始每个月呈现高速的增长，于是我们就开始和公司深入地进行投资谈判。

公司早期没有融资过，完全是创始团队自己用积蓄启动。公司希望A轮能够融资数百万美元，因为汉理当时的第一个VC基金刚刚成立，资金还较有限，所以我们就采取我们先做FA帮助公司去找到领投的，然后我们同时也乐意跟投一起参与，而公司对于这样的模式也比较赞赏，既是甲方，又是乙方，所以我们实际上面利益捆绑在一起，上了同一条“船”。

我记得在2011年过完春节后花了两三个月的时间，我们很快就找到了一家国际上非常知名的VC基金，这家基金早期投资过阿里巴巴，因为我曾在软银中国也参与过阿里投资，所以我和那家美元基金上上下下都比较熟，我们很快地就通过尽调，签署了投资意向书（TS）。根据当时的投资结构，也是汉理协助设计的，数百万美元的投资额中分成两部分，第一部分是首期注资几百万美元，然后过了九个月再有第二期的注资。

第二期注资的估值会相应地提高一些，这样的话总体A轮大概在一年左右的时间资金风险可控，按照它的业务成长分两批注资。然后估值又有所提高，对于创始团队也是一个鼓励和鞭策。

拿到A轮融资以后，公司的业务在2012、13、14年都是成倍的增长，在行业内也奠定了线上业务排名第一、市场占有率最大的一个行业领先地位。公司团队的凝聚力、执行力、战斗力都空前的提高，公司由最早我们投资前的十几个人，发展成为近五百号人，而且从后面几年开始在全国各地复制落地。到2015年初，公司业务在全国40多个城市落地，覆盖了全国一线至二线所有核心城市，签约婚宴商户达4000多家。

正因为公司的业务蒸蒸日上，在14年前后公司又完成了B轮的融资，引进了业内最顶级的一家VC基金。应该讲现在回想起来2014年、15年前后是公司发展的一个高峰。公司在2015年中开始聘请券商启动准备登陆国内战略新兴板的上市计划。

随着公司业务急速的扩张，在资金投入、人员管理、IT系统与广告营销、业务扩张等诸多方面，公司的发展开始碰到了瓶颈，在管理上面、运营上面使得管理团队捉襟见肘，很快的创始人董事长CEO高总有点应接不暇，在14年的下半年身体健康亮起了红灯。

为此他在家休整了几个月左右，但是后来没想到在15年9月某一天，在办公室突然感觉背痛，有点痛不欲生，团队打电话120急救车过来送医院。据说在救护车去医院的路上创始人还能够神志清醒说话，到了医院急救病房刚上手术台人却已经走了，医生说这是心脏骤停猝死。创始人一走，整个公司就开始慢慢地走下坡路。

首先是两位联合创始人分别担任CEO来执掌全局领导公司，但都不尽如人意，后来创始人的遗孀也是联合创始人之一，自己担任了一年CEO，力不从心，后来再外聘请了新的CEO、COO和高管团队入驻，结果更糟糕。记得新来的CEO和COO与我在联洋咖啡馆见了一面，刚聊了十分钟，我就坦率地跟对方讲，我感觉你俩来互联网公司做高管不太适合，主要理由有两条，第一，互联网创业公司由外面外聘职业经理人“空降”来做CEO在互联网创业公司里面成功的不到1%。第二，两位以前都是在传统酒店服务行业做过，在互联网公司没有任何的工作经验和创业经验，基因可能不匹配。由一家线下工作经验丰富的来领导线上互联网创业公司我觉得这个成功率可能也不会超过1%。

很遗憾当时新任董事长“执意”邀请新的高管团队加入公司，然后就慢慢的把两位联合创始人边缘化，直到俩人都淡出管理层，一年以后公司的业绩在外来“和尚”领导下果然是一年不如一年。

眼看着公司的业务犹如“泰坦尼克号”逐渐地往下沉，我在董事会层面提出找买家来接盘，也协助找到了潜在的买家愿意按照一个不错的价格来受让，因为公司的品牌、行业的地位、客户的资源都还相当有价值。但是非常遗憾，那天我把董事长约到汉理的办公室和对方谈。她当场表示价格太低甚至有点侮辱她，我觉得作为创业公司“老大”，她的商业判断完全失误，且感情用事，一错再错。公司最终被收购的价格是当时双方意向性收购价的三十分之一。

接下来的两年通过投资人的努力，我们找到了一家同行业想扩张的公司进行并购谈判，谈判也非常的艰难而且对方一开始也很强势，交割是在一年以后，等到2019年的下半年业务、团队、资源通通转让给对方以后，对方又提出要把交易价格减半。两轮投资的VC投资人估计是损失惨重了。这个案子从当年的高速成长风光无限，走到最后被“低价”收购，而投资人基本上是“一江春水向东流”。

创始人是一个创业公司的顶梁柱，一旦老大走了公司十有八九房子会塌，所以在投资的时候创始团队包括联合创始人老二老三就会显得相当重要。创始人高总在他最好的奋斗年华四五十岁去世，不幸之至，遗憾之极。我很尊敬他，对他所创立的事业曾经十分支持，可惜他所创立的品牌和事业在他走后一蹶不起，究竟是谁辜负了员工、投资人和广大用户对这个知名品牌的期许？

在这个案子上面，其实我们早就发现一些不好的苗头，但是出手太慢。在创业公司一旦在团队尤其是核心团队发生各种各样的问题，其实是比较致命的，投资人如何尽快地保护自己的利益，如何团结起来。投资人在这个案子上面股权加在一起已经超过了50%，但是各家可能有各家的考虑，大家的时间、精力的投入也比较有限，所以很多事情都还是由公司在主导，投资人没有尽快地启动更换董事长自己来“顶上去”，甚至临时“空降”当董事长。这方面教训之深刻，值得我们思考。

互联网创业公司，如何去聘请新的核心高管包括CEO，董事会如何和新的核心高管层开展一种良性的、有监管的、可问责的互动，包括他们的责、权、利机制的设定，我们的创业公司在“公司治理”上都做的远远不够。“人治”远大于“法治”，包括后来我们发现外来的职业经理人在公司的财务政策执行上面大手大脚，出国要坐公务舱报销，子女就读国际学校学费也要报销，就连CEO看牙医装烤瓷牙也要报销，这与创业公司的文化和财务制度都格格不入。

用互联网来重构传统的线下业务，我们早在十年前就看到了这种刚需和趋势，但是婚宴乃至婚庆行业，消费毕竟是低频（虽然高客单价），获客成本较高（因为复购率很低）。以后投资低频、高获客的平台公司要格外谨慎，虽然这个“赛道”上现在也涌现出一两家估值十亿美金以上的“独角兽”，但是毕竟这个“赛道”有点窄。VC投资要向“宽处”行。

风险投资是高风险、也是潜在高回报率的行业，所谓“高风险”，就是指存在大量且高度“不确定性”，包括产品、技术、市场与竞争等，其中最大的“不确定性”是创始核心团队，尤其是“老大”，他的发展与成长、瓶颈与制约、诚信与能力乃至健康状况，都“一发系全身”，十分重要。而一旦团队发生问题，投资人如何快速“止损”而不是任其一叶小舟在风浪中东晃西摇，这个案例都是很好的“教材”。

今天是2020年4月24日，是个“好”日子，汉理投资的凌志软件科创板上市网上申购（所谓“打新”）今天上午完成，恭喜万分之三、四成功率的打新者。凌志软件是2002年成立，2020年登陆科创板。

举重，要若轻；会赚，也认输，既不怕输，更要输个明白，我想这是我们“说出你的投资失败案例”系列的初衷。