李成东2022“专业主义”电商年度演讲未删减全文（下）

　　好的，欢迎大家回来。我们进入到演讲的下半场。上半场已经分析过了宏观市场这么难，有没有做的好的公司？它们在存量市场里面，找到自己的增长机会？它们有什么样的生存之道。

　　第一个案例，社区团购这个赛道大家都知道是亏损的，完全充分竞争的市场。美团优选也亏了300亿，橙心优选倒闭了，亏了200亿。社区团购破产的第一案的“同程生活”，去年7月资金链断裂倒闭了，十荟团大幅裁员。

　　而同程生活在倒闭前，已连续获得4轮融资，金额从数千万元至1亿美元不等。2020年6月，同程生活宣布完成了2亿美元C轮融资。

　　为什么会资金链断裂？因为巨头进场，恶性竞争，钱都花在补贴上了，供应商怕收不回款，出现了恐慌性集中催收。政府监管加强，也没有资本愿意在这个市场投入更多资金。

　　在“巨头”进场前（2020年9月以前），像同程生活这样体量的平台单月销售额在8亿元至12亿元之间，毛利在20%左右。

　　“巨头”进入后，伴随对消费者的巨额补贴和对“团长”的争夺，平台每月营收降幅最高达80%以上，毛利直接变为负数，整个社区团购市场也进一步滑向全行业亏损的泥沼。

　　你说社区团购在如此恶劣的环境中，普通公司还有机会吗？就在同一个环境下，我们看到了另一个截然不同的故事。

　　2018年，我跟华南区一家社区电商的创始人吃了顿饭，他告诉我，太难了，一边是巨头进场竞争，不断烧钱，自己的业务不赚钱，账上的现金流顶不了几个月了，都是供应商的钱，资金链很危险，快活不下去了。

　　但到了2021年，这家公司已经成为华南某地最大的社区电商之一，也是我们海豚社会员之一，今天也在现场。

　　社区团购行业30%的亏损率，大多数玩家最多能够撑1~2年。像拼多多与美团市值超万亿，账面现金充足，背靠上市平台融资渠道通畅，可进行长期持续作战。而小公司，只会成为巨头竞争的炮灰。

　　但这家公司要钱没钱，要团队没团队。整个创始团队都是草根搭建的，高管工资5000一个月，50万起家，拿不到融资的小公司，到了2021年不但没死，还活得特别滋润。

　　月销从几百万做到几千万，从只有1个城市，做到7个城市，高管薪酬5000元涨到5万元，客单价从十几元，涨到65元，远高于行业平均水平。在极端的竞争环境下，他是靠什么活下来的？怎么做到的？

　　这是我的另一位海豚社会员叫叶晓宇。之前在京东工作，出来后决定自己创业，成立了一家公司，去年仅仅用了8个月，30人的团队就干到月销1个亿的规模。

　　2021年最热门的服务商创业赛道是直播电商，不管做什么的，都去做直播了。这家公司是做什么的？就是在知乎专门给品牌商带货，赚取佣金。

　　他们一篇文章能够持续给品牌商卖货18个月，而且还是高客单的商品。这对很多商家来说，平价卖高客单商品太难了。为什么？

　　知乎的一大部分的流量源于长尾流量。知乎三个月内浏览量TOP1000的问题中，41.3%的问题已经创建一年以上，平均创建时间为17.3个月，至今仍被不断激活流通。

　　所以在知乎卖货，是细水长流型的。所以达人花一周时间辛辛苦苦写一篇稿子，今天卖了10个订单挣200块钱，后天商家把佣金一调，只能挣2块钱，肯定没有达人愿意干这个事。

　　「高客单价、高认知门槛、长决策链」的产品在其他渠道种草很难，但在知乎上就是天然的匹配。所以叶晓宇选择聚焦知乎渠道。

　　而且，知乎的时尚美妆MAU虽然比3C数码MAU还要大，但叶晓宇还是坚持聚焦家电数码、家装等高客单类目，这是基于对知乎用户的研究。

　　知乎有一个特点，就是高质量内容才有高转化。所以要解决高质量内容输出的问题，就要让专业的人做专业的事，就是找达人合作。

　　知乎非常特殊的流量入口特别多，有推荐、话题、热榜等不同流量入口，不同入口起流量方式差异是非常大的。

　　所以，叶晓宇团队会坚持开办训练营，孵化优质创作者，同时还组建了知乎大V社群，一起交流讨论，互相提高爆款内容创作能力。从而保持造血能力。

　　他们还创建了自己的系统，整合全网高佣信息，把深度合作的品牌都录入到自己的平台里，开放给优质创作者。

　　这就是叶晓宇能够8个月做到月销1个亿的原因，知乎也没想到电商的商业化还能这么搞，品牌方也没想到在知乎能做规模化商业化。

　　说完这个案例，不是说让大家去做知乎种草，最大的价值在于思考自己的机会。东哥电商群里的宋欢平，应该是餐饮赛道做的最好的天使投资人，只有3000万资金，就投资了乐乐茶、陈香贵、墨茉点心局等知名项目。在主流机构把钱都投到电商、品牌和ai主流赛道的时候，他聚焦在餐饮赛道。

　　顺带推荐两本书《创新者的窘境》和《创新者的解答》，叶晓宇公司属于典型的“延续性创新”，在非主流市场找到自己的机会。

　　中国是14亿人口大国，也是一个全球性的产业大国，任何一个细分市场都是大市场，任何一个细分市场也都需要专业服务。每一个创业者，每一个投资人都应该去找到属于自己的市场机会。

　　每个公司未必要追逐热门，还是关注核心的市场需求，找到自己的服务能力。只要足够专注主业，小赛道里面也能找到机会。

　　接下来的分享，我会分成四个部分：大平台，垂直电商，渠道，品牌。通过16家公司的打法，告诉大家在寒冬之下，我们的唯一生存之道。

　　大家都知道我是京东的铁杆粉，在我12年前入行的时候，其实没有几个人看好京东模式，京东的采销是自营模式，资金占用量特别大，模式特别重，不如阿里巴巴的轻模式。

　　那么在整个行业下行的时候，从2019年到今天，京东相对阿里来讲其实是表现比较好的公司。京东的业务非常稳，营收和用户增长都在25%~35%之间。

　　无论走多远，只要坚守京东以客户为先、以供应链为基础的价值创造的初心和定位，就能为我们的前行提供源源不断的动力。”

　　这段话是时任京东零售集团CEO的徐雷2021年在京东618誓师大会上的一段讲话，关于徐雷，我们写过一篇文章叫《徐雷的三起三落》。徐雷在2018年7月份的时候，当年618结束以后，成为京东零售的 CEO，那其实是京东创业以来的一个低谷，之后，京东应该衰落了，但却没有衰落。其实这和徐雷没有关系，而是和京东过去二十年的积淀有关系。

　　以当时的眼光来看，在两大电商平台中，规模远高于京东的阿里巴巴应该是流量红利吃尽，更早摸到天花板的那一个；而对用户量远低于阿里的京东来说，本应该是广阔天地，尚有无限可能。

　　但是，从2017年到2018年，阿里巴巴的营收增速一直高于京东，在海外市场和线下新零售都有建树。当阿里核心电商还有60%左右的增速，京东的营收增速却从2017年的40%左右，一路下滑到2018年的30%。

　　那么京东升级为以供应链为基础的技术服务企业，其实和以前是有本质差异的。以前，京东以零售为基础，其实是以自营业务为核心为前提的公司，那么升级为以供应链为基础，过去十几年，京东一直在做产业互联网的事。京东不仅仅只是卖货满足消费需求，而是围绕“商品供应链+物流供应链”，构建了整套的供应链基础设施。

　　那么为什么第三方的品牌商或者其他公司，要选择京东提供供应链服务呢？因为京东在供应链，的确是在中国，乃至全世界，也是数一数二的零售公司。其中最核心的是什么？是库存周转天数，京东在2022年，管理500万SKU，周转天数就是33天对吧？

　　那么大致看一下其他的，不管是国内国外的大概水平，大家看到京东基本是最快的公司。当然，SKU数量越大，库存天数其实是越来越长的，运营的难度也是几何级数的增加。

　　所以，京东能够有今天的逆势增长，因为京东和所有中国大的电商平台公司都不一样，京东是唯一坚持做自营的公司，没那么关注流量，强大的供应链是京东逆势增长真正的动力。

　　阿里巴巴也好，拼多多也好，抖音快手也好，这些大平台都更关注流量，而很少去碰整个供应链，至少不是主要的一个业务，那么，怎么去评价一家公司的供应链强和弱呢？

　　徐雷曾在JDDiscovery-2020京东全球科技探索者大会上列举一组数据：京东零售目前管理着超过500万个自营SKU，但能够将库存周转天数降至34天，供应链管理能力已经达到了世界级水平；而在京东2021年Q3财报中，借助于智能决策技术持续提升的供应链能力，京东在自营商品的SKU已经达到近1000万，且库存周转变快，运营效率始终保持全球领先；在2021年京东11.11期间， 有31个品牌的销售超过10亿元，4.3万个商家的成交额增长2倍以上，中小品牌新增数量同比增长超4倍。这背后，京东智能供应链每天给出超46万条补货和调拨决策。

　　京东营销360平台运用大数据、人工智能等领先技术，以数智化手段进行用户营销与运营，进行用户生命周期管理，有力支持了1年1亿多新用户的增长。

　　同样在京东11.11期间，京东智能情感客服能够利用自然语言处理、机器学习、语音交互等AI前沿技术，在“导购”、“客服”、“售后”等身份间自如切换，服务次数超过8000万次。

　　举个例子，2020年11月1日当天，美的冰箱在京东的销售额达到了1.2亿元，比上年同期增长了96%。

　　美的方面说，过去美的冰箱从入仓到送达消费者手中，时间大约在30天到45天。美的需要对各仓库的100多个SKU货品做复杂预测。但是，备货多了滞销，增加仓储费用；备货少了又会损失销售。但在与京东深度合作后，京东参与了对销售预测、供需、采购、订单执行等流程节点的持续优化，冰箱的周转周期降到28天，滞销情况和仓位错配问题也大大改善。

　　京东方面介绍，双方的协同人员每人每月可节省22小时，每年的仓储物流费用可节省上千万元，相应地销售量也得到了大幅提升。

　　第二是自动的采购系统。传统采购里面最大的问题是，但是京东的整个采购已经可以用系统完成，最大程度杜绝了。

　　第三个是自动发放的优惠券和销售体系。很多电商不太会做运营，它只会做促销活动，而最终发现，活动其实会导致很大的损失，而京东为什么能盈利？

　　因为京东前端销售系统升级有了，目前京东发多少优惠券，多少面额，发给什么用户，其实都是系统决定的，数字能力大幅提升了销售的效率。

　　抖音快手，这些平台都和京东合作。其实，供应链是有门槛的，如果没有门槛的话，抖音和快手这些平台可能就会自己做了。他们没有自己做，说明了这个事情还太苦了，还是交给专业做供应链的公司去做。

　　第二，政府的阳光采购，公共采购领域覆盖率超过70%。这方面，京东有3大优势，京东有3大优势，

　　第1，因为大家知道现在都要交税了，公共采购，需要渠道商提供合规的。目前来看，京东能够完全实现阳光、透明、合法合规，这是业内难得的。

　　因为直播只是商家触达消费者的方式改变了，而无论抖音还是快车，他们没有自营业务，而除了京东，其他公司没有这么优质的供应链，去提供质优价优的货品，只有京东可以做到。

　　其次，因为政策加强了征税、合规等各方面的要求，而京东，多年来照章纳税，对售出的每件货品都开，其实京东是目前这种监管最大的受益者。

　　我们家常用的三个电商app，一个是京东，家电3c一般都选择在京东购买。一个是淘宝天猫，买买衣服。一个是买农产品，基本都是在拼多多。当然都是我老婆在买，最近薇娅出事以后，估计淘宝就用的少了。

　　这只是题外话。看数据，阿里的GMV在2014年时突破2万亿，大概用了12年；而拼多多今年的GMV大概会达到24000亿，解锁同一成就，拼多多只用了6年。比阿里快一倍。

　　很多人都说，拼多多是靠五环外以及微信流量起来的，真的是这样吗？我觉得这个没有逻辑，刚才不是讲到京东很强吗？京东直接就有入口，为什么没有起来？拼多多做的是不一样的事情，除了模式和京东有差异，还有没有做别的事情？

　　其实，拼多多是抓住了核心品类——农产品。五环外的农民收入一千块钱人民币，京东客单价是四百块钱，买两单就没钱了，所以拼多多卖十九块钱的东西能够转化。

　　大家都知道，拼多多弯道超车之前，农产品的线上销售基本都是通过淘宝渠道，但是拼多多只用了不到四年的时间，就成为了我国最大的农产品上行平台，拼多多现在占整个农产品上行市场规模的47%左右。

　　2018年，拼多多平台农产品及农副产品总订单量达23亿笔，订单总额达653亿元，超越淘系农产品规模。19年和20年拼多多农产品成交额分别达到1364亿和2700亿元。农产品复购率超过70%。

　　大家看这张图，2015年时，阿里是最大的线上生鲜销售平台，市占率约46%。而到了2020年，拼多多的份额完全取代了阿里，阿里下滑到34%，剩下的15%由社区团购完成。

　　拼多多为什么能够成功？不同人有不同的总结。如果说服饰化妆品是淘宝的根基品类，那么农产品就是拼多多的根基品类。这也是为什么做平台模式的拼多多，也要去做自营的拼好货的社区团购业务。所以如何理解，分析拼多多在农产品逆袭阿里巴巴很重要。

　　正如黄峥所说，拼多多是农产品起家的，过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域。通过提升流通领域效率，去中间补两头来让农民和消费者获益。

　　拼多多推出的“多多果园”是以销定采，规模效应，多多包销的方式，更适合中国小农生产模式，汇总消费需求，把1200多万农民和消费者连接起来，为农民产生大量订单，帮助农民减少对分销商的依赖，实现消费端“最后一公里”和原产地“最初一公里”直连，提高了整个供应链的效率并降低了成本，实现了稳定的下游合作、较高的转化率和用户留存。

　　具体点说，拼多多的供给侧改革——大家买农产品的时候都说拼多多不好，品相很差，很多人都吐槽，大约百分之三十都是卖不出去、烂在地里的。现在，拼多多参与了上游的农产品开发、包装、品牌打造等环节，所以种类更丰富、质量更好。

　　在服务侧，拼多多能做到零售也是批发价。因为淘宝的运营很重，但做农产品是周期性的，要是把运营做得很复杂就没法做大量的供给。拼多多其实很简单，保证价格便宜就可以，做拼多多初中水平就可以了，大幅度降低了运营门槛。

　　其次，拼多多的营销做的很到位，南果北调，北菜南销，数据显示，销量过百万的雪莲果、百香果等非传统消费类水果，已经通过拼多多平台成为一线城市的新宠儿。

　　农产品难做因为不是简单的效率问题，货发不过来就烂掉了，别的产品可以压在仓里，农产品是不可能的，能不能及时把货发出去拉走也是问题，要是不做专门的爆款运营或者服务优化也起不来。

　　总结来说，拼多多解决了农产品上行的流仓储成本以及下游市场不稳定的问题，精准抓住农民们的痛点，满足消费者的需求。

　　公开数据显示，从2019Q3开始，用户使用即时通讯类app的时长百分比，连续5个季度下滑，而短视频的使用时长百分比则连续5个季度上升。

　　短视频使用时长，现在依然还在持续增长趋势中。当互联网整体流量大盘增长趋缓，短视频的增长，就是从其他应用那里抢到了用户的注意力和时间，就是对其他内容的强势替代。

　　短视频top2平台之一的快手身上,就体现了这个趋势。具体到2021Q3季度，快手的流量方面表现优于上个季度。日活用户(DAU)达到3.20亿，同比增长17.9%，季度环比增速创下去年二季度以来的新高。月活用户(MAU)达到5.73亿，同比增长19.5%，为2020年二季度以来最大季度净增。

　　特别值得注意的是，快手日活用户的日均使用时长达到119分钟，同比增长35.0%，日均流量同比增长近60％。

　　说到直播电商格局，我认为，直播的机会不会在淘宝、京东、拼多多这些电商平台上，这些平台的直播更像是支持平台发展的工具。

　　我们认为，快手用户时长增长的主要动力之一，就是直播，包括传统的秀场直播、泛娱乐直播，新兴的电商直播带货。目前，直播内容在快手日活用户当中的渗透率达到78%，而半年前这个数字为66%，提升明显，其中，电商直播渗透率（数字待查），有望进一步提升。

　　过去10年间，中国最大的技术革新红利是移动互联网的普及，当短视频，直播成了互联网的入口和基础设施，由此长出了预计4万亿规模的生意。

　　电商的商业逻辑已经发生了质变。PC互联网时代，传统货架电商的商业逻辑是以平台为核心，流量驱动的，即“商品+公域”模型。

　　直播电商的商业逻辑是以用户为核心，由内容和情感驱动，是“内容+私域”。直播电商时代，电商的展示方式从货架变成了内容，主播可以直接和消费者建立情感链接，根基从交易变成了关系。

　　在快手内容生态里，直播电商经营者，首先以自身鲜明的人设，和有观看价值的内容，抓住消费者的注意力和心智，让消费者对主播本人有兴趣，再对品牌和商品形成兴趣，即“种草”。种草之后，经过各种方式的链接，用户可以成为品牌的私域粉丝，产生了信任价值。下一次的成交，就是消费者和品牌之间关系，信任价值的二次发酵。

　　传统电商逻辑下，获取UV的渠道是公域。经营者想要GMV增长，首先要投放海量广告，第二要提高转化率，第三要提高客单价和毛利。

　　有了流量之后的第二步，经营者需要做更多更有趣有用的内容，来提升曝光，提升内容观看价值，以短视频，撬动直播，让短视频用户进入直播。

　　第三步，通过品牌的IP化，有故事的、鲜明人设，商品的内容化，和粉丝建立情感链接和信任，提升复购。

　　总之，直播电商是完全不同的渠道，直播的加价率比传统电商低得多，一场直播有几千上万的人观看，就能带来规模化订单。

　　2020 年 4 月，朵拉朵尚品牌创始人李海珍决定自己打头阵allin直播，以账号“朵拉朵尚李海珍”入驻快手。

　　首先，这个账号就完全贴合“感性和理性层面，双维度人设”，感性层面足够“鲜明真实”，李海珍的简介“三个孩子的宝妈”，一下子拉近了她和品牌主要用户，女性群体的距离。理性层面，她是18年护肤经验的品牌创始人，在“美妆”这个垂直领域内，持续输出专业的知识分享，给粉丝新的信息增量，获取信任。

　　感性和理性层面都足够丰富的人设，让李海珍成功在快手站稳了脚跟，入驻快手后迅速迎来了粉丝和销量的一路猛涨，作为账号矩阵的第一个账号，李海珍个人IP“朵拉朵尚李海珍”账号在3个月内涨粉至68万，单场直播GMV达 5800 万。这些粉丝都是基于对李海珍IP的信任和喜爱，从路人到粉丝，再用购买支持他们喜欢的李海珍，进而支持朵拉朵尚品牌。

　　李海珍直播早期也没有考虑吸粉引流再直播，只有10多名粉丝就开始直播了，内容除了美妆，还有情感话题、创业心得的，而在之后的直播带货中，偶尔会带一下其他品类的商品，但朵拉朵尚的产品一般占到了90%。（这里补充复购方面的素材）

　　李海珍花大量的时间在直播间，周一至周五每天两场，分别是早上7:30和晚上19:30开播，一般每场持续3~4个小时，一天就要在直播间待上7、8个小时。

　　长时间对直播的坚持，创始人自己双维度人设的吸引力，持续回馈老粉和真爱粉，让李海珍的直播带货数据持续攀升，从2020年5月的200多万到6月翻了四倍达到800多万，7月突破1800多万。

　　此外，在调整做电商直播后，朵拉朵尚也在产品更匹配用户上花了不少的心思，在传统电商中，朵拉朵尚的用户群体主要以18-30岁用户为主，但在快手不同，为此，李海珍特意根据平台用户画像进行了针对性的产品升级，直播渠道重点布局25-40岁阶段的用户人群。

　　如今，账号@朵拉朵尚创始人-李海珍已经在快手坐拥2306.6万粉丝，量级相当于快手头部主播，而朵拉朵尚品牌也同样跃居成为快手美妆行业影响力排行榜TOP1。

　　抖音确实很强， 从成交的维度看，抖音的模型，是品牌+公域，再根据用户的兴趣，精准的智能推荐，有很高的转化率。

　　抖音天生适合和品牌合作。品牌，本身就是一个信号，降低了用户的决策成本，用户对品牌有信任就会直接下单。抖音日活超过6亿，公域流量池子里，大数据挖掘用户兴趣，直接推荐商品，达成转化。

　　快手基本盘是人货一体，达人生态+产业带品牌+私域流量。经营者在快手，以真实人设和粉丝建立信任，以极致性价比的产业带白牌为基础货品，以70%高复购，形成经营良性循环。

　　在快手，品牌的新玩法是自下而上的，他们可以先把用户吸附过来，再拉出品牌影响力。如李海珍这样，以自身人设让粉丝信任、喜爱，进而让粉丝喜欢上品牌，让新的品牌孵化出来。

　　所谓产业带，是快手近两年来一直在做的，直播电商与产业带经济的深度融合。举例来说，2019年8月，快手做了珠宝产业带基地，在2019年就已基本完成了整个珠宝品类的基地覆盖，其中包括了翡翠、和田玉、彩宝等珠宝大品类，同时还包括了绿松石、岫玉等小品类。

　　2019年9月，快手服饰产业带落地山东临沂。在临沂，快手主播规模远超千人，而他们的带货实力同样不俗。在2020年4月28日，临沂快手主播徐小米直播5.5小时，卖出28万单，销售额1200万。据快手官方购物车服务商有赞的数据：2019年前三季度，临沂的有赞快手成交量可以挤入全国Top3。

　　2020年5月，山下湖珍珠快手电商直播基地正式成立，公开对外招募电商主播——浙江诸暨山下湖是全国最大的淡水珍珠交易中心，超7成的居民从事着与珍珠产业相关的工作，年前，珍珠产业销售额早早就达到百亿级。而2020年,山下湖镇淡水珍珠线亿元。未来我们预计整个珍珠产业的年销售额能达300亿。”山下湖珍珠快手电商直播基地负责人钱洪飞介绍说，直播电商还为当地创造了很多就业机会，基地内已成功入驻近一千家商户，其中山下湖本地商户占了20%

　　在快手，产业带的产品，是绝对性价比的白牌商品。叠加快手达人生态，白牌就有机会孵化出快手原生品牌出来。

　　今天大家大多是开车或者打车来的吧，不论哪种方式都离不开加油或者充电。人要吃饭，车要加油、充电，这背后是一个庞大的能源市场，预计到2030年，加油市场行业规模达到32833亿元，充电市场达到1890亿元。

　　大家可能经常加油、充电，但对交通能源的一些情况还是很陌生。商用车是用油大户，目前，中国有大约8000万商用车，其中，有5000万网约车，3000万的城际间、市内物流车辆。

　　没错，商用车主，也就是物流车队的最大痛点，就是加油成本，占到了整体的30%-40%。而企业用车最大的痛点，就是公车油费不好管理，经常有虚报的情况，不好管理。他们有强烈的降本增效的需求。

　　另一方面，中国有将近12万座加油站，其中将近6万座是中长尾市场的民营油站，它们缺品牌、缺用户、缺管理，它们想赚更多的钱；而且它们还面临能源结构转型的挑战，想更长久的赚钱。

　　这是能链的机会，也是很多同行的机会。于是，能链构建了一张覆盖全国的油网团油，还有一张电网快电，将供给侧和需求侧的客户全部收入囊中。供给侧，能链给加油站、充电站提供服务，需求侧，能链服务商用车、私家车和企业级客户。

　　由于时间关系，今天我们就以加油为主线，来看看能链做对了什么？为什么能链从赛道里跑了出来，跑到了领头的位置？

　　团油App自己就是个公域流量池，聚合了很多车主，还跟百度地图、微信、顺丰、货拉拉等合作，将加油服务植入到更多生活场景里。

　　对油站来说，团油聚合了这么大体量的加油需求，能带来增量新用户，所以油站愿意给到用户一个优惠价格。

　　如果用油卡加油，单车年平均可节约油费约3000多元，用团油App，一年下来，能给他们每一辆大货车省下1万块钱。

　　2020年，能链平台上最省钱的物流车队利团油共加油6035次，一年节省高达80万元，利润直接提升30%。

　　这两年快递行业发展，全国各地兴建了很多物流园，以前园区里的车队都得跑到园区外的加油站，即使距离园区再近，几分钟的车程总是的要的。

　　能链在这些物流园区里建设“橇装加油站”，车队不用再跑到园区外加油，保证车队在最短里程半径内完成加油，在降低空驶里程的同时，帮助车队节约时间成本、金钱成本。

　　而且，还有利于碳中和。去年，合肥某物流园区内，能链的橇装加油站单月就帮园区减少了47吨的碳排放。

　　像日日顺，百世，中通快运这种大的物流公司，跟能链合作有一点很方便，就是每天有成千上万台车跑在高速及城市道路上，企业无法第一时间知道司机的加油情况；

　　而且由于车辆行驶线路多、油站油价也会时不时的调整，这些公司没法儿实时知道行驶线路上哪个加油站价格最低。

　　现在能链给开个企业账户后，只要对着电脑屏幕就可以实时知道知道车队和司机的加油情况，并给司机规划最优的补油计划。

　　比方说北京片区的，你可以都用这一个账户，什么时间，在什么地点，哪辆车，加了什么油，油价如何？你每辆车的加油信息都能够完全的显示出来。当某个司机离职后，也不用回收实体油卡，在系统后台可以直接回收余额。

　　能链帮助物流企业去做车辆的管理的同时，也帮助管理加油的票据，能链根据订单数据直接开票邮寄，企业哪怕用了5000个油站，也只需要对接能链一个平台开票就行；节省了很多的人力物力，也杜绝了贪腐问题。帮助企业减少了管理成本。

　　大油站加速扩张，炼油厂也进入终端，而且双碳是大趋势，电车越来越多，整个油站行业正在进入整合、转型的阶段。

　　前面说过，团油构建了全行业的公域流量池，几乎触及到了所有用手机的车主。这解决了油站的获客难题。而且团油还给油站提供线上线下营销服务，帮助油站做好客户关系管理，更好地留住客户。

　　路上跑的新能源车越来越多，而且双碳目标下，加油站转型综合能源服务是必然趋势。加油站如果想转型，能链可以帮他建设充电场站，选址规划、电桩采购、金融分期都能做，让加油站能否服务电动汽车用户，把握新能源红利。

　　此外，能链还能帮助加油站在屋顶建设光伏发电站，降低用电成本的同时，还能从源头使用绿电，符合双碳趋势。天然气、氢等品类，能链也能帮助油站做。

　　两桶油都在油站开了便利店，卖生活日用品提高油站坪效。很多中长尾油站也想开便利店，但他们不知道怎么办？能链就给他们提供便利店供应链，帮助他们选品、采购。

　　此外，只要油站面积足够大，能链可以帮助油站开设肯德基汽车穿梭餐厅，汽车精洗、维修保养等车后服务，拓宽油站的盈利空间。

　　能链能给油站提供SaaS服务，服务里包括营销的解决方案，也有非油品的零管系统，包含了油站管理的方方面面。

　　比如能链提供的数字化营销解决方案，可以结合多样的营销工具、裂变分销系统和触达通道，帮助油站进行精准营销，不断吸引用户，提升复购率，降低营销成本。

　　举个例子，一个油站的营销费用占比10%，年销售额2000万就要花200万营销，这可不是笔小钱。

　　这次时间有限，讲了能链在油领域的故事。而在充电市场，能链旗下的快电也在做同样的事儿，帮助需求端的私家车主、商用车主提高充电体验，帮助供给端的充电场站提高电桩利用率、缩短投资回报周期。

　　对新能源车主而言，不知道桩好不好用、不知道哪里有充电桩成为最大痛点。快电作为第三方互联互通充电网络，车主下载快电App就能使用数十万根公共充电桩，给车主创造“一键找好桩”、“一键扫码充电”的充电体验。

　　而充电桩运营商普遍面临盈利难，回本难的问题，快电给他们提供一整套解决方案，从电桩采购到选址规划、建设运营、日常运维等等，都能解决。而且，快电还在合作场站增加无人售货柜、椅等服务，丰富充电场景的商业业态，帮助运营商提高充电桩利用率，缩短投资回报周期。

　　在CAGR（年复合增长率）高达28%，2030年将达到1,890亿元规模的充电新领域，能链还有更大的发挥空间，还有更大的想象空间，非常值得大家期待。

　　第二个垂直电商案例是会小二，首先在这里非常感谢会小二创始人杨亮支持。我是12月20号决定要办年底的电商演讲，也就只有35天的时间。

　　所以没有太多的精力去做会务活动，选择场地，现场搭建，还有晚宴等等。选择会小二，不只是因为更方便了，还能更省钱。

　　中国的MICE市场是一个万亿规模的市场，MICE大家可以简单理解，就是围绕开会的场地用餐住宿等场景消费。会小二的订单集采规模达到100亿。中国的星级酒店大概是3万多家，其中有2万+跟会小二有深度合作，此外还有9万个特色类的活动场地。累计服务客户59万，是全国最大的线上会务平台了。

　　我们今年也在北上广深杭办了近百场沙龙和饭局，我们知道跨城市办活动难度还是挺大的。因为我们的酒店场地资源积累也就仅限一两个城市，所以我跟会务合作，有一个要求，就是要有足够多的城市场地资源。

　　所以愿意跟会小二合作的第一点就是场地资源多。他们覆盖了全国300多个城市，有11万+会议合作方，直连全国50万+会议场地。

　　前面说到，会小二跟50万+场地都有深度合作，他们可以实时提供档期和价格，而且价格要比你自己找场地还要省30%。

　　而且会小二做到了很多会务公司做不到的，就是价格稳定。因为酒店会场价格都会随淡旺季不断波动，很难量化。

　　而会小二就在做逐步的量化，拿到了酒店的最低价，而且是旺季也还是给这个价格，让会小二的客户能享受到全年一致的优惠稳定价。

　　如果异地办会，还要提前到异地去找场地，看场地，吃力不讨好。我们看场地最怕遇到卖家秀跟买家秀不相符。

　　但我们跟会小二合作，只需在活动提前一两天去布置场地就行，跟描述基本相符，线万+的场地，你都要做让客户在线上看看数据，看看图片对比，就能判断出选哪个方案，这对场地各种数据都有极高的要求。细到灯下高度，led屏幕尺寸，不同摆放形式能容纳的人数数据，你也要有才行。

　　杨亮告诉我，2020年会小二在市场受到疫情影响最严重的4月至7月，酒店场地需求大量减少，就算有需求，也因为难以到现场看场地而选择放弃。如何让客户足不出门也能定下场地呢？

　　就是做MICE数据验真。会小二在那期间，不退反进，投入了近千万元，派出十多个团队奔赴全国，给每家酒店合作伙伴都做了MICE数据验真，增强酒店MICE业务的在线展示。

　　结果在疫情断断续续之中，让会小二和酒店都大大增加了获客能力。20年下半年会小二与大部分酒店合作伙伴的会议成交，超过2019年同期的70%。

　　所以我也不用招会务了，找个同事对接下就可以了，搭建，签到，物料，用车等等都可以直接搞定。而且由第三方对接，整个过程都有迹可循，也更透明合规。

　　另外，会小二他们给老板和企业里管采购的，还做了一个会议采购管理的SaaS。把整个采购的过程都在系统上记录下来了，包括最重要的三方比价，也是预订和服务的过程中，在线上一气呵成了。

　　他们最近推出了一个会议团房的电商解决方案。我举一个例子，我们这场会在望京嘉瑞举办，有一些我们从外地来参会的老板就需要订房，还要尽量住的近。

　　会小二就给我们提供了几个距离最近的酒店客房团购价，一会一码，我们通过社群给到大家，大家就可以通过小程序，特价预订了。我们还能实时了解到哪位老板已经订房参会了。

　　所以，会小二这样的垂直电商，就通过这样的场景解决方案，发挥出它的资源优势，做得更加垂直、深入。

　　前面讲到，消费在降级，但有个很奇怪的现象，就是奢侈品行业却没有受到太大影响。从线上奢侈品交易市场来看，目前国内规模最大的平台就是胖虎，不过它是做二手奢侈品的，2021年GMV30亿，比2020年翻了一番，目前线万销售额，毛利率也比卖新品要高很多。

　　其实提到国内的奢侈品电商，很多人第一个会想到寺库。不过寺库做的是一手奢侈品交易，供应链上游既没办法搞定品牌商，又没有定价权，相对来讲，把控二手奢侈品交易的供应链上游，操作起来难度更低，而且平台从用户手中收货，处于优势地位，拥有定价权。

　　我们知道，寺库最近处于风口浪尖，本身业务走了一些弯路，在市场上也被低估了，之前趣店的老板也孵化了一个奢侈品电商项目，现在市场也没什么声量了。那么为什么胖虎能做到100%增长？在我看来，有两方面原因。

　　首先，它是自营模式，把货品全部买断。这个模式非常重，为什么要选择这种模式，因为做奢侈品，没有持续的、稳定的供给，就做不了生意，所以把控供应链上游非常重要。

　　胖虎在供应链上的专业优势在于，它做to c业务之前是做to b业务的，在线下积累了四五千家合作网点，现在密切合作的也有2000多家，这就保证了胖虎的供货，现在它一年能采购四五十万件货。而且几乎没有损耗，库存周转天数低于40天，to b端的业务甚至能达到20天。

　　除此以外，做二手奢侈品，非常核心的竞争力就是鉴定服务，早在2017年，胖虎就已经把整个前端的鉴定、评估、回收做得很系统化、标准化了，之后，还把服务器输出给了咸鱼、京东和转转，承接了这三个平台的鉴定和回收业务。目前，它是唯一一家支持远程鉴定的公司，所以在鉴定这方面，胖虎是有护城河的。

　　正是因为这种重资产运营的方式，给了胖虎足够的利润空间去做后续的服务，构建出了它第二个专业优势，就是用户体验。在胖虎平台上，所有售出商品会统一送一个中检的证书，用户自己去开这个证书，要花三四百块钱；其次，胖虎所有售出的箱包，一年都会有一次免费的清理养护，包括涂边油、补色这些服务，并且适用于用户手里所有的包，不局限于在胖虎买的包。用户自己去外面做养护，大概也要三五百；另外，手表是质保一年，终身免费换电池，还送一次抛光；最后，平台所有售出商品半年内可以8折回收。

　　这里我其实还想说一点，胖虎原本可以按照to b的价格去做to c，这样价格优势就会非常明显，但这样做会扰乱行业的价格体系，所以胖虎后面做to c业务，才会通过提高对用户的服务品质，来构建经营优势。

　　这些服务，像红布林、飞鱼这种寄卖平台是很难做到的，因为他们没办法把货做得很标准，只赚一个服务佣金，利润太单薄，也没办法支撑后续服务，更做不了8折回收这种业务，整个流程很难做到闭环。

　　所以其实，本质上来讲，胖虎是重新建立了用户信任体系，也重新建立了一套行业标准。那么这并不是个例，有一家公司，靠卖球鞋起家，今年做到了800亿流水，实现了50%增长。相信很多人已经知道我要讲的是哪家公司了，就是“得物”。

　　我在决定讲得物这个案例的时候，跟他们的创始人杨斌单独打了两次电话，但他实在是太低调了，很多细节都不希望对外公开，那我能跟大家说的就是这两个数据了。不过，我觉得得物还是非常值得讲一讲的，相信在座各位也比较好奇，这么垂直的一个平台，成长性却这么强，它的护城河到底是什么？

　　我认为，是得物服务好了运动潮牌这个垂类类目中，最核心的用户及商家需求。首先，得物有一个专门的选品团队，这保证了商品的丰富度和品质；其次，得物做了鉴定这个深度差异化的服务，在别的平台都没做鉴定的时候，他就已经在做了，现在得物有一个1000人的鉴定团队，得物出品必属真品，这已经成为了行业共识。

　　第三，得物的交易形式也做出了差异化，它是支持买卖双方交易投机炒作的，所以，商家能在得物上把鞋卖出更高的价格，因为对核心用户来讲，价格不是关键，保真才是关键。这就意味着，商家更愿意来得物卖鞋，保证了货品的供给。

　　那么通过得物和胖虎，我们可以得到一个很重要的结论：对于垂直电商来讲，能做大做强的，都是重新建立了行业标准的平台。这也是垂直电商专业性的重要表现形式。

　　每年我也投一点项目，但是两年前我就不投传统电商了。为什么不投了？是因为线上的成本不断的上涨。而这种结构性的成本上涨，不是单一的流量成本上涨，我总结为五大不可解矛盾。

　　三是劣币驱逐良币，穷人是大多数的，意味着满足穷人需求的低价商品掌握流量。好东西，无法得到展现。

　　随着整个互联网成本上涨，或者传统电商的成本上涨。未来有三个选择，一是向线下市场走。二是向微信私域走。三是往海外市场走。

　　这是我在2019年投资的一个项目，叫“bigoffs”，做的是特卖零售全渠道生意，最近在**开了线下店，此处披露一些开业数据。

　　bigoffs弥补了线下特卖市场的空缺，流量红利结束、加上疫情叠加的打击，让品牌商家积压了很多库存，经济下行的时候，消费者特别喜欢买折扣的东西，这是市场逻辑，所以bigoffs就能跑出来。

　　bigoffs通过他优质的商品、服务供给，提高了商场开业率，为商场带来了客流以及交易额，因为能为商场带来上述3个方面的利好，所以在租金谈判上，更具竞争力，通常都能实现较低的租金成本。成本低了，bigoffs就能具备一样的价格优势。所以，同样的货物和价格，你是去线上买还是线下买？那肯定是线下对不对，直观体验和服务就是线上无法提供的。

　　今年11月、12月份，据了解很多线下店受疫情影响，销售规模比10月份下滑了30—50%，基本到明年6月份之前，这种局面不会好转，意味着商场、产品依然会过剩，产品还是过剩，所以新一轮商场地租的降低很快就会到来，谈判能力强的，就能抓住红利。

　　我认为，要成为好的内容供给者，自带品牌号召力，才能做好线下。本质永远是内容供给有特色，要么是服务有特色，要么是价格有优势，最终把你的优势落在合理的成本结构上，这样就能活的很滋润。

　　线下生意有机会，但门槛还是比较高。很多年前淘品牌谈出淘的时候，就有不少尝试线下渠道开店的，成功的是少数。

　　私域也是非常火的事情了，有多火呢？这位是王小康，是护肤品私域第一操盘手，也是中国私域数一数二的操盘手，他操盘的公司大家可能听说过，叫名膜壹号，2019年营收10个亿，2个亿净利润。现在他出来创业了，在准备这场演讲的时候，我也跟他交流了私域的问题。

　　美国知名学者凯文·凯利曾提出“1000个铁杆粉丝”理论，他认为对创作者而言，如艺术家、音乐家、摄影师、工匠、演员、动画师、设计师、视频制作者、作家等，任何做原创的、传递正能量的人，只需拥有1000名“铁杆粉丝”便能养活自己。

　　他们一年时间愿意花一天的工资大概100美元购买你的产品或服务的线万美元的收入，可以获得非常舒服。

　　这是几家是私域里面具有代表性的公司：禾葡兰，做护肤品私域的，有200万私域粉丝，一年8个亿；名膜壹号10个亿；女王新款，做服装的30亿；瓷妆，做美妆的，5个亿。

　　私域和公域有什么差别？公域是典型做规模的，私域是典型做利润的，因为服务商家的品牌就是这样，分成两种数据，公域是零到百分之二十的利润率，私域是百分之三十到百分之六十的利润率，而且相对比较稳定。

　　当然，私域虽然很香，很多公司也在尝试做了，但同样做私域，为什么有的公司做得好，有做的却不好？原因到底是什么？

　　讲一个案例，某公司去年的规模是9800万的规模，公司大概不到二十个人，毛利也不高，净利润率是百分之三十，SKU也不是很多，五万粉丝做到一个亿的销售额。因此私域相比公域可以做，但大部分还在摸索阶段，没有找到模型，大部分都是做不好的，大家还是没有找对自己的模式，不管是品牌还是卖货都有不同的打法。

　　可能2023年，SHEIN会成为全球时尚服装第一品牌，不过他们也很低调，实际上讲电商讲行业不能不讲他们，否则就白讲了。但怎么成为全球第一品牌？规模和利润就不用讲了，核心还是供应链。

　　我们都说SHIEN的供应链能力特别强，首单数量是一百件，ZARA则是两千件，太平鸟是一万件，雅戈尔的订货率特别高，但也不赚钱，用户穿的不合适就发到退货仓，几乎可以忽略不计，所以才能做到便宜又能赚钱。

　　目前国内还没有经验借鉴，平台一个月两三千万，高峰四五千万，盈利能力还可以，单价也不是很高，核心反映的就是退货率比较低，最终肯定还是供应链问题而不是流量的问题。

　　SHEIN的供应链不是一天建立起来的，其实2017年到2018年前都不行，就是2015年的时候被欧美的一个重要杂志媒体平台列为全球十大新锐品牌，后来发现这个公司是中国的，所以就下架了，能不能立得住还是要靠供应链。

　　我们说shein在未来有机会成为全球第一的服装品牌，不过，在别的行业，有一个品牌已经是全球第一了——安克创新，按照2020年销售额来算，他已经是全球第一的数码充电品牌了。

　　很多人可能并不了解这个公司，毕竟他的主体业务都是在海外，我简单介绍一下，到目前为止，安克集团旗下有四个品牌，除了安克以外，其他都是一年销售额10亿以上的品牌，整体规模2020年是90多亿，今年肯定超过百亿了。目前在全美的品牌知名度大概是在40%。

　　安克的高管团队，有很多都来自谷歌，所以很多人觉得，安克能成功是因为更懂营销和流量对吧？但其实，安克是个产品型公司，产品力是它的核心竞争力。为什么这么说？给大家看个视频。

　　我觉得大部分可能都是后来自己配的线，特别是苹果用户，为什么？因为充电慢、线比较短不方便，更重要的是，接头非常容易断。

　　在这三个痛点里，最后一个是最关键的，因为市面上很多充电线，都存在接头处爱断的问题。安克做过一个调查：因为“线容易断”这个原因，平均每个苹果用户每年可能换两次线。

　　针对这个调查结果，安克花了9个月时间，由5个工程师和业内No.1的组装厂，研究出了第一代Anker PowerLine，平均耐用系数比市场上的大部分线高了一倍。大家刚刚在视频里也看到了，可以拉车是吧。当时，这根线的卖价是市场平均价格的2倍以上，但依旧卖爆了，在亚马逊上迅速冲到了类目好评率TOP1的位置。

　　一般来讲，这个产品成功以后，创业者可能会再去看其他的类目。但安克没有，他对准“坚固”这一个核心痛点继续打，做出了第二代产品。这个时候发现了一件特别开心的事情：基本不需要做营销了，因为在YouTube上，产品实现了很好的自传播效果，生成了大量的用户内容。

　　而这种传播，一定是建立在产品品质的基础上的。那么到了第二代，其实产品已经打磨的比较完美了，这么简单的一根线年，安克推出了第三代充电线。

　　它做了当时市场上独一无二的、用24K黄金做的充电线美金。这个产品的初衷是做一根限量版线，结果在媒体上出现了几千万的播放量，销量也远超预期。

　　黄金线面市以后，坚固性的问题基本已经解决了，这时候安克再一次做了产品升级。但是跟市面上把卖点放在充电速度和线长短的商家不一样，安克把创新点放在了线的手感和柔韧度上。这个产品也花了将近一年的时间研发。

　　所以我们刚刚讲的一根线的持续延伸，不仅是指线能拉车，延伸性很，也是指这几代产品的持续钻研和创新。

　　那么看我们分析了shein和anker以后，就可以发现，电商出海想成功，最重要的就是关注产品。当然，在国内做消费品牌，产品和供应链也很重要，但同时，想在现在内卷的环境里做得更好，还必须要重视对核心用户的运营。

　　微念是一家非常专业的MCN机构，业务包含MCN和品牌运营两大块，员工规模大概有500人。光是专门服务李子柒的团队就有一百多人。

　　大家都知道，达人有两种变现方式，一种是广告变现，比如“办公室小野”“密子君”，这是一种非常损耗IP价值的变现方式；

　　另一种是打造品牌，李子柒就是这种。这种模式的特点是起步难、风险高、成本高，但是IP价值长期递增价值高，生命周期长。

　　微念从来没有为李子柒接过任何品牌以外的商务，从一开始就制定了清晰的IP运营战略：不接广告、不带货，微念为李子柒大概放弃了价值一个亿的广告收入。

　　据我的了解，李子柒品牌2020年销售额为16亿，2021年大概是18个亿，听起来非常多。但是，自2018年李子柒品牌上线以来，微念为其在团队、公关、营销、产品、供应链、渠道等品牌运营工作中投入数十亿元。在这种长期投入下，直到2021年，李子柒品牌依然亏损一个亿。

　　大多数人倾向于李子柒的价值远大于微念，因为没有李子柒影响力，微念也不会值那么多钱。不可否认，微念孵化的众多IP，李子柒的商业化价值最大。是不是微念就没有价值？那么怎么衡量微念的价值？

　　举个不完全恰当的比喻，李子柒和微念的价值是1和0的关系。没有李子柒，微念的价值是0，没有微念，李子柒的价值也会严重缩水。过去五年，微念为李子柒IP投入了数亿元，搭建了一个500人的专业服务团队，负责营销公关、产品开发、供应链搭建、渠道布局等品牌运营工作。微念所有这些投入，都是李子柒IP品牌一年卖出16亿商品的关键所在。从现实角度来说，分道扬镳，李子柒和微念都能独自活下去，但双方商业价值注定都会严重缩水，注定了双输的局面。

　　而且，“李子柒事件”，暴露出了达人MCN模式的致命bug，最大的成本和风险由公司承担，而最大的利益却是达人收获。所以不会有公司用心去做达人孵化了，也不会有机构投资类似的公司。草根逆袭更难了，所以也不会有第二个李子柒了。

　　我觉得应该是元气森林。在座各位有人没喝过吗？就算没喝过，大家应该对它也非常熟悉，毕竟这个饮料国民度应该比较高了。

　　我们知道，元气森林的野心很大，他对标的是可口可乐。那么它现在追赶可口可乐的进度怎么样了？我们看一下对比，去年可口可乐在亚太地区的营收不到300亿，今年在中国的营收大概是200亿，按照这个形势，元气森林赶超可口可乐的进度条已经跑完一半了。

　　从时间维度来看，这个速度已经非常了。可口可乐已经进入中国超过40年，而元气森林，成立仅仅6年。

　　这个人，大家可能不熟悉，他叫黑建涛，是他手里这本书的封面照片的主人公，也是当年第一个在长城喝可乐的小男孩。封面这张照片，拍摄于1979年，标志着可口可乐正式进入中国。

　　右边是他的孩子，手中拿着一瓶元气森林。这不仅是两代人的交替，更是从可口可乐到元气森林的变迁，是国外品牌到国货品牌的替代。

　　那么元气森林6年做到75亿，靠的是什么？就是对产品的专注。段永平说过一句话：消费品公司如果过分重视营销而不重视产品，一定没有未来。元气森林创始人唐彬森非常信奉这句话，段永平也是他的偶像。元气森林对产品的重视，很多人也有所耳闻：为初期的产品，付出了600万的试错成本。

　　元气森林的第一款产品没有面市。因为放在公司免费喝大家都不想喝。但当时，元气森林没有用低价去销售这批失败的产品，而是决定销毁这批价值500万的货。而为了销毁这批货，还付出了100万的额外成本。

　　直到有一天，大家开始每天都喝了，也敢放心给自己的父母孩子喝，并且得到的反馈是，大家也都很喜欢喝气泡水。这个时候，元气森林才敢大力拓展线上线下渠道，做销售。

　　所以很多人说元气森林做得好，是因为渠道铺得广，这没毛病，但从根本上来讲，是对产品的专注和打磨，才造就了元气森林的成功。

　　这种销毁产品的做法，让我想到了海尔。张瑞敏当年用一把锤子，砸烂了76台问题冰箱，同时也砸响了海尔在全国的知名度。所以我想，是不是优秀的公司大部分都会砸产品？至少，这是一种对产品负责的态度。

　　元气的早期团队换了三波人，全是饮料行业专业人士，条条框框很多。唐彬森接手以后，干脆找了一群做游戏的年轻人，他说：“不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。”

　　我告诉你，也是因为对产品的专注。气泡水贵在哪儿？我们知道，一个食品饮料企业要想迎合用户的口感，加糖是成本最低的方式，加甜味剂（代糖）是贵的方式。当然，这里的代糖不包括阿斯巴甜这种成本便宜但口感不好的代糖。

　　元气森林当时用了成本极高的一种代糖：赤藓糖醇。这种甜味剂，比阿斯巴甜贵三四十倍。五年前，元气森林是第一个用成本这么高的代糖给中国用户做饮料的品牌。

　　除此以外，为了让气泡水喝起来气很足，它加的“气”也是当时国内所有碳酸饮料里最多的。但这会加大生产中爆气的概率，带来5%的损耗率。对于饮料行业来讲，这个损耗已经非常高了。

　　而现在，元气森林不仅扛过了三年，还自建了工厂。据海豚社消息，元气森林现有员工4000多人，而在中后台端，产品研发团队占比最高，共计1000人左右。目前元气森林建了5座大型工厂，其中4个已投产。

　　之所以自建产能，一方面是因为2020年发生过被供应商断供货品的情况；另一方面也是为了提升产品品质。元气森林建设的滁州工厂，选用微生物控制级别达到行业最高标准log6水平的灌装技术，实现了气泡水的无菌生产线，而以往这种无菌生产线大多只针对非碳酸饮料。

　　这种无菌生产线，目前全世界范围内也仅有24条，而元气森林已经拥有了8条，预计到2022年会超过12条。正是因为这种生产条件，元气森林的饮料才能做到无添加无防腐剂。也正是产品背后先进的供应链，决定了产品的品质、成本和价格。

　　其实我们可以看到，元气森林的专业主义，体现在对产品每一个细节的打磨上。这跟他的产品团队特点密切相关——元气森林的产品团队成员全部都是女性。相比之下，女性更加细腻，也对女性消费者的痛点把握得更加准确。

　　所以对于专注产品的公司的来讲，用户最终看到的精品，其实曾在内部失败过多次。所谓的专注产品，一定是建立在多次测试的基础上的。这是对产品的负责，也是对用户的负责。

　　元气森林属于比较现象级的品牌案例了，做的是汽水，这个产品起源于国外，那么我们国家的传统饮品是什么？对，就是茶。

　　茶叶这个赛道和前面讲到的shein很相似，最大的特点就是有品类而无品牌。茶文化是我们的主流文化，中国是全球最大的茶叶生产国，但在袋泡茶这个赛道，最大的茶叶品牌却不是中国品牌，而是立顿这个外资品牌。

　　但你要说立顿做得很好？也不见得。立顿每年在全球有20亿欧元的规模，但是中国市场只有8亿人民币左右，占比很小。那么，在快消品这个类目下，会不会有一个茶叶品牌，能在不久以后超过立顿？

　　我可以很肯定的回答你，有，就是茶里。茶里今年的销售额已经超过6亿，增速80%-90%，明年基本可以超过立顿。

　　那么同样是做袋泡茶，茶里增长这么快，立顿却数年如一日增长迟缓，这说明，立顿在国内不被认可，不是袋泡茶形态的问题，而是产品存在问题：一方面，立顿的sku比较少，也基本不出新品，而茶里每季度能出4款新品；

　　另一方面，产品的原料也存在品质差异，立顿中国区大货的原料一般不会超过15元每公斤，基本是CTC碎茶和附茶，也就是通过两个不同转速的滚筒挤压、撕切、卷曲而成的颗粒状的碎茶，这种茶包出汤迅速，但是不耐泡，切多数是夏秋的茶叶，口感非常苦涩；而茶里是以原叶茶做基底，添加不同的花果原料做的拼配茶，能做到冲泡3次依旧香醇。

　　其实在茶叶这个行业，不光是立顿做得不好，去年很多靠流量做起来的新品牌增长也出现了瓶颈，最明显的就是小罐茶。

　　原因也很简单，当茶叶作为礼品时，虽然附加值很高，受众范围却会大大缩小。事实上，虽然近些年茶叶需求量增长非常快，但更多是礼品性消费，在消费者层面上，市场上基本没有真正满足大众消费的产品。

　　这种情况下，就更需要一个真正专注做产品的茶品牌。本质上，茶叶适一种高频次消费品，所以你问我茶里为什么能做起来？因为它把茶叶做成了快消品。茶里创始人谭琼也说，想在茶这个行业做突破，快消品是最好的选择。

　　坦白来讲，茶这个东西，基本没有什么技术和研发壁垒，茶里的袋泡茶之所以能每季度推出新品，也主要依赖于不同原材料的组合。那茶里是怎么做出差异化的？它搭建了一套自己的产品体系。

　　2018年，联合广东省农科院茶科学研究所建立茶里CFDS审评体系，共建茶里实验室。所谓的CFDS，即从嗅觉、味觉、感觉、视觉这四个维度对产品打分。在大众消费群体不具备专业品鉴能力的情况下，这个体系就显得格外重要。所以茶里对产品的要求也很简单：虽然喝完说不出来哪里好，但喝完还想喝，还想分享给朋友，那么这个产品就是成功的。

　　由于茶里是拼配茶，所以在公司内部，有一万多份拼配样本，只为了挑选出最符合消费者口味的产品。这其实不单体现了对产品的一种负责，也体现了一种敬畏。在国内的食品饮料行业，很多人都缺乏一种敬畏心。你要知道，虽然很多消费者不会品茶，但入口之后，他的身体会把感受反馈给他，而茶里的CFDS体系，就是在反向解构用户的感受。

　　当然了，茶里对消费者的反向研究远不止于此。针对袋泡茶的快消品属性，茶里以文化为载体，搭建了四个消费场景，新婚篇，代表孝意；拜师篇，代表敬重；谈判篇，代表和气；闺蜜篇，代表友谊。

　　茶里这四个场景切片，基本涵盖了茶饮在我们生活中的常见情景，并且快消品的定位非常清晰，与礼品茶、金融茶等有明显区隔，这一定是建立在深刻理解用户需求的基础上的。茶里并不算一个非常年轻的品牌，成立于2013年，但一直在供应链端持续发力。它的发展，很大程度上验证了一句话：食品饮料的研发，一定要做足对消费者的洞察。

　　对产品的严谨、对用户的运营，给茶里带来了怎样的结果？茶里今年季度复购38%，去年32%左右，用户心智在逐渐夯实。因此我们预计，明年，茶里基本可以超过立顿。

　　咖啡赛道可以说是过去一年投资圈最火的赛道之一，像三顿半、manner、永璞咖啡等等，很多新品牌都比较猛，在这么激烈的竞争环境中，有一个品牌，零售规模已经超过10亿，比三顿半那些品牌规模都要大，就是T97咖啡。

　　品牌的操盘手，大家也都很熟悉，李潇，江湖人称潇掌柜。上次跟他聊，他说这款咖啡几乎是上线就卖爆了，预热半个月，上线万。而且特别让他无语的是，刚上线多天市场上就出现了假货，而且假货还开了个天猫店跟他打擂台。他说自己是“被盗版最多的新锐国货品牌”，不夸张的说，现在线%都是假货。

　　认识潇掌柜也有七八年了，很佩服他啊，因为他是我身边少有的，连续创业且次次成功的人。可能在座很多人，了解到他是通过环球捕手和斑马会员，但其实他还孵化过很多品牌，比如燕格格燕窝、AEP洗发水等等。

　　我曾经很好奇，为什么他做每个品牌都能成功，有没有什么最核心的秘诀？他告诉我：品类决定一切。对于选品，他有一套自己的方，即专业选品6要素：品类大、增长快、毛利高、复购强、客单高、有功能。

　　我们回头来看咖啡这个类目，首先，无疑这是个大赛道，接近3000亿规模，年均复合增长率20%，但国内渗透率还比较低，意味着天花板足够高，增速非常快；其次咖啡有一定成瘾性，复购有保证；毛利方面，从雀巢的财报里就能看到，有百分之七八十的毛利，是高毛利单品。

　　但是，如果只做一款速溶咖啡，那就要跟这个类目里的雀巢、三顿半、永璞咖啡等争夺市场，但加上一个功能就不一样了：国内有做低卡咖啡的吗？有，因为低卡是所有减肥人士都能接受的长期减肥方式，无论何时何地都有市场，但体量都太小，基本没什么竞争。

　　其实包括之前的燕格格和AEP，都是起量非常猛的，很多人认为，李潇能把这些新品牌做起来是因为背后有环球捕手的基础，做私域、微商比较厉害。坦白来讲，确实有这方面影响，但影响不大，大概也就百分之二三十吧。为什么这么说，因为在推T97的同时，潇掌柜也在推其他的产品，但量级跟T97毫无可比性。

　　当然了，T97咖啡只是潇掌柜杀进赛道的第一步，他还在做无人咖啡机，目标是未来两年内把杭州所有的写字楼都铺满自己的咖啡机，大概2000台，后面还要在线下陆续开迷你版星巴克店铺，我们也很期待他未来给大家带来的惊喜。

　　像茶和咖啡这两个类目，虽然新品牌层出不穷，可我们不能否认的是，国货品牌并不处于强势地位，所谓的头部品牌，大多都是外资品牌，但是，有一个行业，国产品牌是非常强势的，就是乳制品。

　　这个行业里，蒙牛和伊利是绝对的头部品牌，但这两年有一家公司，异军突起，今年做到了25亿规模，60%增速。更多情况下，我们称之为一家专业养牛的公司——认养一头牛。

　　在产品同质化非常严重的情况下，想做出差异化，一般只有两种解决路径：要么就提高供应链效率，要么就提高用户运营效率。这两点，认养一头牛做的都不错。

　　首先，专业养牛，是认养一头牛很重要的一个差异点，当然，说他专业养牛，不是空口无凭的，从供应链上游看，认养一头牛有90%的牛是自己养，而蒙牛伊利大概是30%；从投入产出比来看，目前国内平均每头牛的年产量是8吨奶，比较大的企业是11吨，而认养一头牛是12.79吨；

　　这带来了什么结果？一个牧场多出来20%的收入和2000万以上净利润。而且由于产奶效率高，系统的开发和应用更加完善，同品质的奶，认养一头牛的成本比其他品牌低10%。

　　实际上，除了专业养牛，其实认养一头牛的用户运营也非常出色。它本身有一个私域漏斗模型，其实就是相当于他们的会员体系。触达用户3000万，会员1500万，微信公众号100万，个人号40万。这个体系非常重要，因为它决定了认养一头牛的定价体系。

　　其实大家都知道用户运营的重要性，但是核心用户的运营，很少有人能做好。那么到底什么是核心用户？核心用户的价值是什么？可以用一张图来给大家解释。

　　最底层的为目标用户，即低价值回报（即对品牌投入较少）且主动购买较低的人，他们的特征是“我知道你，偶尔有需求，我也会买你，但也会买其他家的产品”；

　　第二层称为粉丝用户，他们在价值回报和主动性方面都要略高于目标用户，在同类产品选择中往往对本品牌有一定的情感偏好，对品牌具有更高的倾向性；

　　再高一层级的叫做“超级用户”，忠贞不二是他们特有的标签，对这个品牌已经形成购买习惯，经常性消费和使用这个品牌；

　　最高层级的称为“灯塔用户”，顾名思义，就是给品牌定基调的那群人，他们天然喜欢品牌，认可品牌，并且他的生活状态和信奉的价值观，也特别契合品牌所倡导的精神理念。

　　那么所谓的核心用户，其实就是超级用户和灯塔用户。核心用户有多大价值？亚光曾经提供给我一组数据：

　　大多数电商企业80%以上的费用为拉新费用；约80%以上新客没有复购，哪怕你是高复购产品；20%的老客，可以贡献50%以上的GMV；老客利润贡献超过80%；老客的费用投入，很多企业低于5%。

　　他也曾用冰山，来比喻大多数公司的用户运营情况：关注水面上的一角，却忽视了水面下隐藏的、老客的巨大价值。这里，我总结了一个一九理论来描述这种现象：10%的优质用户创造了90%的价值，而10%的垃圾用户消耗了公司90%的资源。

　　亚光跟我说过一句话，给我触动很大：要把用户当人看，而不是当私域流量看。只这一句话，我就知道，认养一头牛在维护核心用户上是花了很大一番心思的。

　　那在消费这个赛道，我们刚刚讲的都是一些表现非常突出的品牌，但并不是所有品牌都能做到非凡，更多的企业，是在默默做着自己的业务，数十年如一日的，做着“平凡”的事。

　　做到专注主业的，还有一家公司，是最早的淘品牌。大家都以为淘品牌都没了，但这家叫小狗吸尘器的公司，1999年成立至今22年，专注只做吸尘器。它穿越了各种艰难时期，一直活到现在，还活得还挺好。

　　2021年双11期间，小狗吸尘器全网销售额同比2020年增长21.9%。在百亿吸尘器市场里，份额也不断上涨到了9%。

　　其实挺不容易的。它所面对的竞争对手，是美的，戴森，科沃斯，小米等等，这里面有老巨头，也有新巨头，也有国外巨头，大家都想在这个百亿吸尘器里面分一杯羹，确实很难。

　　美的在做吸尘器，17年就宣布成立第十个事业部，清洁电器事业部，进军吸尘器市场。定位高端，但向上升级失败了，还是回归到低端。

　　科沃斯全资子公司添可，别看他现在洗地机这么成功，但吸尘器一样做不过小狗。添可18年做了大量准备，19年推出吸尘器，在分众投了三千万广告，调子很高，天猫京东都给了很多资源支持，但卖不出去，2020年发布的19年财报显示做吸尘器亏了一个多亿。

　　18年九阳也收购了北美一线吸尘器品牌Shark中国51%的股权，进军中国吸尘器市场，但几年过去了，一点水花没有。

　　在吸尘器这个本属舶来品的领域内，小狗吸尘器已经能够代表国产品牌与洋品牌正面PK。如果你去小狗电器旗舰店买吸尘器，你会发现它打完折后的价格，居然敢比戴森主销款V10卖的还要贵。

　　流水的对手，铁打的小狗。小狗因为22年只专注做吸尘器，不断巩固护城河，才能牢牢站稳脚跟。我认为专注主业22年不偏移，这就是本事。

　　就在2020年，有大量企业冲进去做洗地机，像石头科技，云鲸，米家，美的都冲进去，据统计，从20年到21年9月就有近70家品牌进场，但小狗就是不做。

　　自2020年添可推出智能洗地机芙万以来，就开始迅速占据高端消费者心智，成为行业领军品牌。目前添可洗地机已然占据了绝大多数的市场份额。相关数据显示，添可洗地机的市场份额约占全行业的70%以上。强者恒强，添可又斥十亿巨资扩产，想吃掉剩下的份额。

　　今年来看，洗地机就剩第一名了，没有第二名。而且大家发现洗地机的概念虽然很好，但整个行业的产品质量不行，黑猫上的投诉，现实中的退货率都很高。

　　在这种竞争格局下，大家就恍然大悟了，只有戴森和小狗不做洗地机，还是小狗厉害。怎么判断出来的？怎么住不做的？

　　实际上，一开始连小狗内部也有一些声音，公司明明在18年就做了洗地机定义，测试，专利也申请了那么多，为什么还迟迟不做这个东西？

　　不是小狗不做，而是檀冲判断，当洗地机的用户心智被添可占领后，如果你还想当第二名分一杯羹，就不是差异化就能解决的。

　　如果你只是堆参数，做好外观设计，都将必死无疑。一定要在原理上超越添可，做不到就不会通过，不是原创的就不放行，一定要颠覆行业。不然只是追风口，赶红利，很快风停了，就只剩内卷竞争了。

　　所以小狗一直在设计洗地机，然后推翻，否定，重来，后来连产品经理都走了，结构设计师也走了好几个。这就是专注专业的代价。

　　专注吸尘器主业22年，很容易吗？很不容易。要，要顶住内部的压力，要认识到自己的能力边界，最后一心一意，专注做好产品。

　　这是我们今天要讲的最后一家公司。码尚定制这家公司，在座的很多投资人都聊过，他是专门做男性通勤服装定制的。包括我身上穿的这套西装，就是码尚定制的。2019年是他们发展的分水岭，当时他来找我聊，情况非常糟糕，但今年已经逆势反弹了。今天讲这个案例，也是想给大家一些启发，当你在创业过程中拿不到钱了，该怎么办？

　　今年的双十一，跟2019年的双十一相比，只用了二分之一人，和五分之一市场费用，完成了30%的销售额增长。

　　2019年之前，他们的运营更偏向to VC，拿到融资以后，为了追求高增长走了一些弯路，比如盲目扩品类、再比如大量投放广告。

　　那么盲目扩品类，就会导致供应链成本上升，效率下降，生产出的产品不够成熟，最后流失了很多老用户，而激进的投放策略，则是买来了很多低质量用户。

　　这两个策略，使得公司增长基本停滞了，陷入了一种低谷状态。而本身服装行业，想做出差异化就很难，因此提升用户运营效率就显得格外重要。所以码尚定制当时跟我聊过以后，砍掉了垃圾业务和非定制需求，砍掉了无用的sku，并开始专注于服务核心用户。

　　首先在供应链端，大幅度精简品类，聚焦通勤场景，这样订单集中，优化了供应链成本；同时为了保证品质，提升商品的价格区间，这两个动作，使得毛利率一路上升。相比于2019年，码尚定制毛利率提升了13%，客单价翻了一番。

　　其次，减少投放费用，相比于2019年，市场营销费用缩减了60%左右；同时裁员，员工数量也减少了60%左右，人效大幅度提升，但同时为了保证服务质量，客服和私域运营工作人员的占比还是比较高。

　　在专注服务核心用户之后，用户的口碑推荐率也翻了一番，达到20%左右。目前码尚定制的老客占比约为60%，季度复购率30%，全年40%-50%，更夸张的是，2、3年的用户留存率有30%，相当高的一个水平了。

　　那么我们回到这个案例最开始提的问题：当你在创业过程中拿不到钱了，该怎么办？其实没有那么复杂，就是以专注核心用户为执行导向，重新制定公司策略和打法，业务很快就反弹了。

　　码尚定制当时出现问题，是因为融资频率太高了，出错几率也比较大。创业本来是一场马拉松，资本却把它搞成了加速赛。创业不仅要看行业、看竞争对手，还要看团队能力、看政策。把握好这四点，不要被资本裹挟，找到最适合自己的生存节奏，才能走得更远。

　　开场时讲的一家华南某区最大社区电商公司，一家创业公司草根创业公司，没有团队很普通，也从来没有融过资，在一个非常充分竞争的市场，他能够活下来，而且实现了增长，甚至实现了盈利，他们靠的是什么？

　　这里我讲一个细节案例，会更直观一点，就是卖土鸡。他们之前卖土鸡时50块钱成本卖60块钱，然后给团长20%的提佣，其实是亏损的，最后算下来是这卖土机，这个没有赚到钱，所以后面也没办法继续卖了。

　　因为拿不到这么低成本的货了，之前是因为别人卖不掉了所以给到他这批货。所以这么一块业务其实不可能持久进行的，大概卖了1万多只鸡就结束了。

　　那么他去年又重启了这个业务，我给他提了一个建议，把土鸡的单价从过去的60块钱提到现在的89和99两档价格。

　　进货成本是60块钱，团长20%佣金，卖出去一单还能赚31.2块钱，基本上三四天开一次团，一年能卖5万只土鸡。

　　其实这里面有个细节差异，就是原先买60块钱土鸡的用户不一定是真正的用户，线块钱的土鸡是假土鸡，不可能这么便宜买到土鸡，相对来讲会丢掉口碑，难以获取真实用户。

　　讲一个明显的数据和结果，一般社区团购电商的平均客单是十二十三块钱，而这家公司的平均客单是65块钱，这就说明双方服务的群体就不一样了，也就没那么强竞争关系了。

　　所以为什么能够活下来？因为客单毛利高，所以能够赚钱，团队愿意跟着走。实际上只要愿意去做差异化，仍然能够做得更好，就是回归常识、回归本质。

　　现在互联网迷恋一种说法，叫做第二增长曲线，今天我给大家泼个冷水，为什么很少公司能够像阿里腾讯京东字节搞第二增长曲线？

　　其实这句话贝索斯已经讲了很多年，他说“经常被问一个问题，接下来的十年会有什么变化，但很少被问到接下来的十年什么不会改变”。