汽车人成长学堂 | 拜伦法则：做不到绝对“授权”，谈什么领导力！

汽车人成长学堂 | 拜伦法则：做不到绝对“授权”，谈什么领导力！2kill4 即日起我们推出一个全新的版块，叫做《汽车人成长学堂》我们将会和大家一起学习一些最基本的管理学常识，希望和大家一起学习进步提升管理水平。 作者 / 张三丰 来源 / 领导者养成笔记（ID：GoTo

即日起我们推出一个全新的版块，叫做《汽车人成长学堂》我们将会和大家一起学习一些最基本的管理学常识，希望和大家一起学习进步提升管理水平。

作者 / 张三丰

来源 / 领导者养成笔记（ID：GoToLead）

我们都曾听到一句古话，那就是：疑人不用、用人不疑，指的是用人的时候不要安排有疑问的人，而一旦任命他人则不该去怀疑， 拜伦法则是国际版的“用人不疑”。

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什么是拜伦法则？

拜伦法则的提出者是经济学家、美国内陆银行总裁D·拜伦。拜伦法则是指：“ 授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉”。该法则就是中国古话常说的：用人不疑。

这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。因为在很多时候有些领导，在将自己的部分权力授权给他人之后，总觉得不放心于是各种干预，最后导致工作效果很不理想，所以拜伦法则对管理者而言非常重要。

我们需要明确的是 作为管理者，并不是要通过自己的个人能力实现最后的目标，而是最大限度让下属发挥出他的能力。

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理解“拜伦法则”的授权

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什么是授权

只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的 绝对原则性。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，授权是管理人的重要任务之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。

1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

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授权与授责

拜伦法则讲的是授权，也就是将权力授予他人，但是很多时候有些管理者却误解了它的意思，把授责当成了是授权，比如这件事你负责，如果失败了你全责，但是却不把事情的决策权交给他人，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。最后的结果就是事情出了问题他人背锅，而事情进行的时候他人又没有权利做决策。 授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。

一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。

对于很多管理者尤其是中小企业的的管理者来说，想要做到授权并且不干预是非常困难的，因为中小企业面对的风险大，而承受风险的能力却不强，最后很多管理者害怕放权之后运营出现问题，就比如有些人坐在副驾驶却总是对司机指手画脚一样。

但要想授权成功，就需要克服这一切。

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领导者如何给下级放权

要做到授权之后不去干涉，关键在于授权之前要做好充分的准备，比如选对人。明确授权范围、承担责任等等，授权的人必须是值得信任的人，当你确定此人值得信任之后，才能放心的授权。此外授权范围也必须明确，到底哪些权力是授予他人的，才能让事情有序的进行。

授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对很多管理者来说，非常困难。

很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。 你没有指挥的权力，你只有协助的义务。

授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以， 信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。

授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。

其次，明确授权。 对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。

承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。 获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。

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总结

授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。

在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。 合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。

合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 而敢不敢授权是衡量一个组织与领导者用人艺术高低的关键因素，即使是英特尔、希尔顿这样的巨头也不例外。