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遇到了两个关于售后内控的问题

  • 来源:互联网
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  • 2021-01-07
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公司内控管理最大的意义不是惩治,而是预防。

就是说,我们跟狗打架,叼着一嘴狗毛说我们赢了,那是没意义的 ……有意义的是:三米以内没有狗。

一.备件部的盘点。

有个朋友说:年底对配件库清查盘点,盘亏将近 30万,盘亏差异在 12%左右,这个就是相当大的比例了,盘盈将近 20万,占比 8%,按打麻将的算法就是输了 10万。

公司管理层觉得可以互相抵消一下,从管理者的利益这么说能理解,但从管理上来讲,还是要搞清楚盘亏和盘盈的原因,让员工知道公司的管理规则和底线,才能重视起来,千里之堤毁于蚁穴,说起来都懂,在实际中就一再地因人而异,因地制宜,一再妥协。

配件盘盈盘亏的接受度应该控制在 0.3%,也就是说, 100万的库存可以偏差 3000元,而且是小零件可以这么说,大件儿一个都不能差。

财务部门对配件库存的监督盘点,不要只是季度全盘了,起码月度要抽盘 30%,而且要 “真正 ”的盘点,至于怎么 “真正 ”的盘点慢慢理解一下。

抽查盘点多关注一下,轮胎、蓄电池、雨刷器、玻璃、保险杠,机油去了解一下厂家政策,有没有那种买冰棍一样买 10赠 1的现象,那个 1是不是被熊孩子吃了,高端品牌关注一下厂家的精品管理流程。

关于管理,不要老大手指着老二,老二指着老三,最后指到基层会计身上,会计一回头没人指了,默默地承担了一切,让最底层扛起最艰辛,不合适,可以基层去做,但要给基层能做好创造出条件,给予充分的支持。

配件部盘点,再以后,不要仅仅限于数量的盈亏,要进一步关注库龄,库位,周转率,这些问题,苹果手机 5年都升级 7-8次了,财务管理也要升级呀。

老板能接受,财务就能接受,但财务要随时把管理问题说出来,不然最后甩锅都是扣到财务脑袋上,改不改,财务能起的作用不大。

二.事故车的定损单一般保险公司什么时候给出。

没有一定,小事故就快,大事故就慢,有时候车修好了可能定损还没完事儿呢。

这样问题来了:车快修好了,定损单没有出来,因为要抢着给客户修车赶工期,大事故呢,保险公司也要按权限审批,就会出现,你更换了配件,然后定损的意思是修复,不是更换。

没有定损单可以开始修车么?要是修好了跟定损内容有差异谁出这块钱呢?没有定损单,按照理论来说,不应该修车。有差异老板出。

关于理赔内控,求大咖指教,可以加文末微信,下面是一些朋友的见解,做个分享:

2.4S店要不要在这个地方利润最大化,这是企业文化问题,老板原则问题。

3.无论定损是否下来,出库单、入库单都要走企业 ERP系统,这种情况你可以出入库,要按照实际的配件出入,只要库房按照严格出入库,走系统,就不会有问题。

4.严格定损单出库单差异说明,有可以,但要服务经理签字,金额大差异多,总经理签字,结算出厂前必须提供,如果出门证制度形同虚设,那这个要求无效。

5.定损没下来之前,服务顾问不允许结算,即便车已经修好,如果允许客户提车,则写前台申请。

6.定损下来后,配件改价,多余的部分,例如定损 10,实际维修 5个,这多余部分的工时费 +配件费,在财务结算的时候要录入一个附加项目:如 “定损费 ”价格 5000元,就是起一个内部能看懂的名字,然后后期能够统计,因为一般情况这部分费用还要分给定损员一部分。

7.还有就是亏损,定损价格很低,但是实际维修花费很大,这种情况极少,大事故包干车会出现这个情况,一般情况是如果有这种风险,售后经理那边可能会不允许先动工,或者采用副厂件等压缩维修成本、或者是告知客户可能补差价,这需要谈判。

8.财务部门不仅仅要关注出库单,还要关注退库单(配件出库后又退回)。

9.无论哪种保险情况,都不能养成给客户结算单的习惯,就是保险事故车,不给客户结算单,客户坚持要,那么就推辞,总之不能给。

10.关于第九点,群主表示严重不能理解,诚信经营非常非常重要,有问题要互相达成谅解。

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