售后业绩高的店是这样给店长发年终奖的

售后业绩高的店是这样给店长发年终奖的瑞和新苑 作者 | 谭光兴 来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168） 2021年已经到来，一件非常重要的事不少门店已经或正在思量——年终奖。 不用说，企业职工们已经在憧憬了，甚至早已在心底盘算着怎样花这笔钱了

作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

2021年已经到来，一件非常重要的事不少门店已经或正在思量——年终奖。

不用说，企业职工们已经在憧憬了，甚至早已在心底盘算着怎样花这笔钱了。而老板们也在盘算着拿出多少钱来分给大家。

年终奖是一个标识。企业盈利，老板出钱爽快，员工拿得开心；效益不佳，老板心疼，员工憋屈。员工们也常常以此评价企业老板是否大方或者抠门。

年终奖要不要发，发多少，怎么发，是一门学问。发得好，皆大欢喜，老板与员工实现双赢；发不好，天怒人怨，双输。

特别是像店长这样的骨干人员，他们年终奖的发放要特别小心。

下面，谭老师就来谈一谈。希望能为大家出出主意。

首先，我们得了解一下年终奖的意义与作用。

年终奖，是用人单位根据自身的经营状况，通过其内部规章制度规定、劳动合同约定方式或其他方式，在年终给予劳动者的一次性奖金。

法律对企业发放年终奖没有强制性统一规定。也就是说，可以有，也可以没有。

年终奖到底有没有，一要看公司的规章制度中有没有具体的规定，二要看劳动合同或者劳资双方的约定中如何界定。

年终奖金是正向激励导向的一个重要组成部分，要进行年度绩效考核，但不应把年终奖作为成本或负担，这样容易造成“双输”。关键还是观念上要真正意识到人力资源的价值和作用。

年终奖要有系统化思考，真正起到激励的作用：

要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效;

对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎;

对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃。

年终奖要体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献;

对于另一些有潜质的人员，公司支付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。

我们建议，年终奖的发放原则是：

注重贡献，鼓励进步；

结果导向，兼顾过程；

注重效益，兼顾公平。

如果企业在劳动合同和公司制度中有明文规定的，一定要按照其相应的规定执行。比如：“十三薪”。就要按照约定的员工的月薪酬的相应标准和基数进行发放。

没有约定的，企业可以拿出利润的一部分，或者出于激励的需要，拿出一部分资金用于奖励。但也要制定标准和基数进行发放。这个标准和基数可以参照“十三薪”提高或降低水平。

年终奖金是奖金，因此要进行年度绩效考核。重点奖励的是员工的贡献。因此，汽车服务企业的每个店铺、每个员工最终拿到手的是有差异的。有些人拿到的年终奖可能高于“基数”，另外一些人的年终奖会低于“基数”。

前面已经讲到，年终奖重点奖励的是员工的贡献。那员工的贡献如何确定呢？

我们以店长为例。店长是企业服务企业最关键的骨干人员，确定了他们的年终奖，其他人就比较好安排了。

实际上，一年下来，企业也应该对店长进行年度考核，评价一下其贡献。

对于店长贡献的考核和评价，主要是对店铺取得的经营效益进行考评。过去都是依据以下指标来进行的：

营业额、回款额、毛利率等指标的实现额与目标的完成率；

利润的实现额和目标完成率；

......

用这些指标来考核与评价店长的贡献，不是不好，但有几个重大缺陷：

（1）考核指标多而散，不统一

营业额（营业收入）、回款额、毛利率、利润等等多个指标一个个进行单独考核，很难把它们归结为一个结果，实践中往往设定了一些“调节系数（权重）”来“加总合计”它们，以形成一个确定的数。但这些“调节系数（权重）”都是主观设定的，缺乏可信度。

比如：合计考核系数=营业额完成率*40%+回款完成率*30%+毛利率完成率*30%（或者：利润完成率*30%）等等。

所以，急需要一个统一的指标，一个指标来进行考核与评价。

（2）不能判断指标的先进性

我们制定的营业额（营业收入）、回款额、毛利率、利润等指标的目标是不是先进的？能不能起到推动店铺经营进步的作用？店铺的经营目标到底应该是多少才合适？谁也说不清楚。

（3）不能横向比较

因为前面的两个原因，两个店铺之间不能进行横向比较，这对连锁企业而言很容易产生不公平、不公允的问题；可能因为“调节系数（权重）”每年的变化，甚至同一个店铺不能进行历史比较。

比如，一个2000平米的大型维修工厂，平均月产值110万，利润30万，与一个200平米的社区店铺，平均月产值20万，利润2万，你能对它们进行优劣比较吗？进一步说，你能评价这两个店长（厂长）谁做的贡献大吗？显然，现有的方法是无法比较的。

（4）现有评价指标，并不能反映店长做没做贡献，做了多大贡献，还有没有增长空间。

这也是前面三个问题决定的。

（5）不能起到促进店长从管理型向经营型转变的作用。

谭老师反复强调，新形势下，汽车服务店铺要做好“两个转变”： 店铺要从作坊转变为企业；店长要从作坊主管转变为企业经营者。

店铺代表企业管理店铺，独立经营，要对店铺的整体效益负责，还要对发展负责，而不仅仅只是管控几个单一的指标。

作坊主管与企业经营者的区别：

1、作坊主管只对技术、质量、作业量负责；而企业经营者还要对收入、成本、最终对效益负责。

2、作坊主管只关注内部工作；企业经营者还要关注外部市场、客户、竞争对手、供应链、行业趋势。

店长应能独当一面，不要“作坊主管”，要做“企业经理人”。

那么，用什么方法，和一个什么指标来考评店长的贡献呢？

这就要用到“谭氏店铺绩效表现评价法”。

1、谭氏绩效表现评价法介绍

如何科学、综合地评价店铺的盈利能力，并进行历史比较，和在连锁店铺中排名？过去，对店铺的评价都是用利润、营业额、回款的完成率等多个指标进行排名的，不够科学，不易掌握，店铺之间也难以比较。现在。我们引进”谭氏店铺绩效表现评分法“进行排名。

大家知道，店铺的盈亏平衡点：

BEP所要求的销售收入 =固定成本/（1-变动成本/销售收入）

=固定成本/毛利率

由于大家对营业额的认知比对销售收入更加明白，我们把“BEP所要求销售收入”变更为“BEP所要求的营业额”（简称BEP营业额，以下类同）。则有BEP营业额 =BEP所要求之销售收入*（1+税率），为简便计算，我们都取”税率为6%。

经过大量的店铺经营项目分析，我们发现很少有店铺的营业额超过1.4倍BEP营业额，超过此限度营业额后的店铺净利润反而下降。这说明，1.4倍BEP营业额是店铺的“理想状体”。

因此，我们规定： 店铺期望目标营业额=1.4倍BEP营业额

我们 将店铺的实际营业额与其BEP营业额及期望目标营业额进行比较评分，并且规定：

实际营业额达到BEP营业额时，即店铺达到盈亏平衡时，绩效评分为60分；

实际营业额达到BEP营业额的1.4倍时，店铺的绩效评分为100分。

于是，我们得到计算公式：

当实际业绩≥BEP营业额时，

评价得分=（实际营业额-BEP营业额）/（1.4倍BEP-BEP）*40分+60分；

当实际业绩≦BEP营业额时，

评价得分=实际营业额/BEP营业额*60分。

这就是“谭氏店铺绩效表现评分法”。

不难发现，谭氏评分是同时和营业额、毛利率、成本费用都有关联的，每个指标的变动，都会影响评分结果，但又把多个指标有机地融合在一个公式中。这和以前的评价方法是完全不同的。公式所采用的指标又都是客观的，取之于店铺实际数据，没有一丝的主观介入。

按上述规定和计算方法，我们可以判断：

评价得分<60分时，店铺亏损；分值越小，亏损越严重。

评价得分>60分时，店铺盈利；分值越高，盈利越大。

图10-1 谭氏店铺绩效表现评价方法图

从上图中，我们可以发现：

1、毛利率高，达到BEP营业额的要求低；毛利率低，达到BEP营业额的要求高。

2、固定成本高，达到BEP营业额的要求高；固定成本低，达到BEP营业额的要求低。

3、客单价高，达到盈亏平衡的来客数要求就少。

分析一下，我们就会发现“谭氏店铺绩效表现评分法”是综合考虑了店铺的营业额、毛利率、成本费用和利润因素，是一个综合评价。而且，这个评价对所有的店铺类型（无论大店小店）和业绩状态（无论盈利亏损）都可以统一评价，只用这一个指标。

由于是一个通用的综合性评价指标，我们就可以对所有店铺（无论多少数量）用“谭氏店铺绩效表现评分”这一个指标进行比较并排名，公平合理。这个方法不仅适用于单个店铺的考核，也非常契合连锁企业希望对所有店铺进行统一评比、排名的绩效考核需求。见下表及下图。

连锁店铺各店铺绩效表现评分展示图

并且，利用 “谭氏店铺绩效表现评价方法”，企业还可对同一个店铺的历史评分进行比较，考察店铺在持续营业期间的业绩波动情况，从而对店长的经营业绩有一个历史观察，更全面客观地考评其经营能力。见下表及图。

某店铺绩效表现评分历史记录图

利用“谭氏店铺绩效表现评价方法”，汽车服务企业可以进行月度、季度、年度考核，并且可以一直保持记录，对企业的店铺绩效进行跟踪分析。

2、判断店长的贡献

判断店长（厂长）的贡献可以从三个方面确定：

和店铺所在区域市场长的标杆店铺的指标进行比较。达到或超过标杆店铺盈利指标的，我们认为店长是有重大贡献的。

达到或超过“店铺理想状态营业额”的，我们更认为店长作出了重大贡献。

虽然没有达到“店铺理想状态营业额”，但其评分随着时间推移每月呈现上升的趋势，说明店长作出了贡献，而不是“吃老本”、消极怠工。

反之，“谭氏评分”随着时间推移每月呈现下降趋势的，从结果导向的角度讲，店长没有作出实际贡献。

3、关于市场局势的判断与店长、老板的责任

有人说，近些年市场行情不好，2020年又有新冠疫情，所以店铺效益不好。这个说法有偏颇。

尽管有传说行业半年关店2.6万家，但今年汽车产销量估计有2000多万。况且，近些年，中国的汽车产销量都在2000万辆以上，就是说至少有2000万辆以上的车“出保”，市场总量一致持续增长。有人估计，现在的汽车服务市场总量超过了一万亿元了，且将每年保持9%的增长率，高于国家GDP的增长速度。

所以，总体来说，2020年的市场行情是向好的。店铺业绩做不起来，完全是店铺经营能力的问题。不应把业绩下滑的锅甩给市场！效益下滑的店长要自我反省！为什么还有很多店铺业绩增长，而你不增长？

但是，店铺业绩不佳，店长没有提高经营管理能力，企业老板也是有责任的：你没有为店长赋能！没有采取有效的办法促使店长进步，也没有提供有用的工具逼迫店长成长。

尽管如此，但“板子是要打在店长身上的。”毕竟，“老板总是对的。”

老板应该如何促进店长进步，提供怎样的管理工具逼迫店长成长呢？谭老师新近出版发行的《九虎店长手册》就是很好的工具。它告诉店长经营管理店铺要“做什么，怎么做，做到什么程度和标准”。通过规范店长的日常行为来引导、迫使店长一步步前进，“一张表，管理一家店铺”。以肉眼可见的效果见证店长迅速成长。

所以，你的业绩下滑不是市场的原因，是你的问题。经过十多年的见闻，现在的客户比过去更加成熟了、理性了，不再听你忽悠了。你的竞争对手通过学习先进经验，成长进步了，而你还在原地踏步，不思进取，墨守陈规，甚至妄想不劳而获，结果客户都跑到对手哪里去了，你怎能还有好的业绩？所谓“逆水行舟，不进则退”。

对于那些亏损和无贡献而无法获得现金奖励的店长，不应完全放弃，而是应该鼓励。比如，奖励他们《九虎店长手册》，为他们赋能，激励他们在2021年取得好成绩。

4、评价店长贡献的辅助方法

运用“谭氏店铺竞争力评价模型”开展竞争力评价。（需每月进行，掌握店铺竞争力动态）

运用“净推荐值法NPS”调查客户体验与忠诚度。（需每月进行，掌握客户忠诚的动态）

上述两种方法的运用，必须是每月进行，才能发现动态情况，从而评价店长在管理店铺的贡献。此事，在谭老师的新书《九虎店长手册》中有明确的规定。

在前面店铺贡献评价的讨论中可以看出，我们不单是为了评价店长贡献，也是为了促进店长提高经营管理能力。但店长能力的提升需要公司总部和老板的支持，所以，总部人员也要提高经营管理水平。

前面我们提到“标杆店铺、店铺理想状态及其营业额、店铺绩效表现评分”。这些信息和指标核算时需要总部管理部门协助、帮助的。

标杆店铺的数据哪里来？就需要片区督导、片区运营经理去收集、掌握并提供。

不掌握标杆店铺经营数据的督导、运营经理是不称职的！连榜样的情况都不掌握，你凭什么去督导、指导店铺经营？

如果不知道行业标杆，老板自己都没有教育员工的底气。

同样的，不知道店铺的“理想状态经营目标数据”的店长、督导、运营经理、COO也是不称职的！

“理想状态经营目标数据”店长可能自己不会计算，应当由运营管理部门或者财会部门、人力资源管理部门计算提供。而且应当每月计算提供。

对于“店铺理想状态经营目标数据”，也许很多人认为计算起来很复杂，但对于财会部门而言也就小菜一碟，运营管理部门和人力资源管理部门也必须掌握计算方法。

有理想的企业应当把计算和掌握“店铺理想状态经营目标数据”的能力作为相关管理部门与人员的必要的、称职与否的职责。

实际经营过程中，同一店铺的“理想状态所要求的营业额（营业收入）目标”是变动的。它会依据毛利率、成本费用的不同而变动。因此，不同的实际营业额、毛利率、成本组合，可能其“店铺绩效表现评分”相同。

举例：

每个企业都对毛利率有一个标准要求，比如毛利率必须保持或大于60%。为什么要提出这样的要求？你解说多少遍都没有用，如果用毛利率会影响“理想状态所要求的营业额（营业收入）目标”，从而影响店铺”绩效表现评分“，可能会”扣你工资“，店铺就会重视了。

同样的，公司总是强调“减人增效”、提高劳动生产率、降低成本费用，店长只当耳旁风。如果用”成本费用增加“会影响“理想状态所要求的营业额（营业收入）目标”，从而影响店铺”绩效表现评分“，可能会”扣你工资“，店长就会控制成本费用，重视提高劳动生产率了。

“员工不会做你想要他做的事情，而只会做你考核的事情。”

有了“谭氏评分”，在具体计算店长年终奖时，就可以把“谭氏评分”/100，当作计算店长年终奖的“考核系数”（调节系数）进行计算了。

企业也可以把“谭氏评分”划定几个区间，把相应区间的“谭氏评分”/100的“最高值”当作“考核系数”（调节系数），进行计算。

则， 年终奖=考核系数*奖金基数。

注意：只要“毛利率”不出现负数，“谭氏评分”就不会有负数。实践中一般也不会出现“毛利率为负数”的情况。

因此，即便店铺亏损，年终奖也不会出现负数。

首先，年终奖的政策要公开，让全体员工知晓、明白。

其次，企业要公布每个店铺的“谭氏评分”结果。连锁企业要对所有店铺进行排名；若能对店铺历史“谭氏评分”计算的话，也应当进行对比，让店铺知道自己是进步了，还是退步了，起到鞭策的作用。

对于“谭氏评分”高的店铺和店长要隆重表扬，并在年会上现场颁发奖金、奖状。