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产业概念产业链结构图产业投资项目有哪些

来源：互联网
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2023-09-14
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　　为什么HR要做数字化合作伙伴？企业人力资源除了常规的专业事情以外，在数字化变革浪潮下能否起到更加重要的作用？　　大家好，我是尹哲

产业概念产业链结构图产业投资项目有哪些

　　为什么HR要做数字化合作伙伴？企业人力资源除了常规的专业事情以外，在数字化变革浪潮下能否起到更加重要的作用？

　　大家好，我是尹哲。今天在这里想跟大家探讨一个课题《成为数字化的战略合伙人》。

　　在任何时候，不想当将军的士兵不是好士兵。在数字化变革浪潮下，数字化技术让企业的物流、资金流、信息流三流得到了前所未有的“融合、联通以及触达，这让打破企业的部门屏障，进行业务之间的大规模协作成为可能。但是随着企业数字化进程的不断推进，企业的组织模式、人才结构对应也需要做出一定的变革和调整，以满足企业数字化战略的落地。这期间，作为企业的人力资源者可以扮演什么角色？应该起到怎样的作用，以及能起到的作用是怎样的？

　　《中国 CEO 研究》经历，这段经历让我真正意义上站在 CEO 的视角，从整个公司的视角去考虑问题。今天我想把这个点分享给在做的每一位以及线上观看的每一位朋友们。

　　2005- 2008 年期间，针对改革开放以来我们的第一代企业家的过往成长经历，他们身上到底具备什么样的特质？我们结合当时国际的CEO调研，在中国采集了大约40个样本。第一代的企业家包括万科王石、娃哈哈宗庆后、美的何享健、海航陈峰等，都是我们当时研究的对象。我们对他们进行了360 度的全测评，包括这个BEI的测评和专业测评的工具，分析研究到底在中国当时的环境背景下，这一批企业家们为何这么优秀，是什么支撑了他们？这在当时是一个非常厚重的研究，用了两年时间，研究文章在《中国企业家》系列发布。那一次研究对我自己的在顾问里面的成长也是非常受益。

　　在改革和变革之际，有幸为非常优秀的大型集团做推动企业变革的项目。如华润集团的60/70班，通过高层管理者的发展，研究怎样帮助当时的华润“再造一个华润”。当时华润的数字化也开启了一个新的起点产业链结构图。以及在2012到2014年，EDRT（懿德汇睿）帮助大型民营集团美的“如何通过战略性的高管发展(事业部的领导者及后备）来推动整个组织往前走，推动他们去往新的方向去前进”，而美的集团的数字化便是在2013-14年开启“三个一”的时代。

　　以上是对我个人来说非常有意义的两段经历，也感谢这段经历，我学到很多，更重要的是在其中我逐渐地发现了自己的独特禀赋，以及可以借此与大世界息息相关的存在感、价值感，也因此找到了自己。

　　我希望这个特别的经历和经验，可以帮助到所有在转型过程中的企业或组织，因为我非常感兴趣如何去找到让微光更燃的催化剂！

　　在这里再给大家一个小的思考，作为人力资源工作者，该如何更好的从CEO视角去考虑问题呢？让我们带着这个问题去寻找可能的答案。

　　在2022年底，相信大家都不会忽略1个声音“ChatGPT”，一夜之间爆火在互联网乃至全球市场引起热议。尤其是今年 ChatGPT发展迅猛，短短半年时间，让我们在每一个阶段都有新的认知，甚至在很多人力资源的顾问公司，包括大型公司里，都在思考如何用 ChatGPT 去代替一些我们在外部知识扫描工作之中所起到的作用。企业数字化转型科技，无论是其数据的连接，设备连接，包括“人和人”之间的连接，都让我们感受到日新月异的变化。但是即使在数字化技术的应用领域也有两个不同的方向，替代人，还是武装人？

　　比如我们有一个客户朋友“优必选”，一家集人工智能和人形机器人研发、平台软件开发运用及产品销售为一体的全球性高科技企业，世界排名第二。像他们的人形机器人产品已经实现在一定的工作场合里用其来替代人的劳动。此外还有一些科技公司，研发可穿戴设备。正如我现在演示的这款数智孪生远程会议的穿戴设备 VR 眼镜，可以非常真实感到在远方的同事正栩栩如生的站在我面前，我们可以相互交流，甚至是握手。而在2016年，它还在微软的实验室项目，但今天已经完全在工作场景中大量应用。

　　前段时间，我们在华润三九的中药深蓝实验室，他们已经把“数字孪生”建设成为工厂改造设计的一个技术，而这也是应用了前面提到的模拟技术。

　　我们从中可以看到，从实验室技术到运用在工厂模拟建设之中，这整个时间非常快，大概只有五到六年的时间，技术正在日新月异的飞速发展。

　　那么，数字化技术是用来替代我们，还是说我们用这些技术改造世界？这个是很多企业以及创业者想去一起探索的。同样对于我们服务于组织发展的人力资源伙伴，也需要思考同样的问题：数字化技术在我的组织里，有哪些领域可以作为替代的，有哪些领域可以穿戴起来让组织更有力量的？

　　如果你还没有思考过这个问题，那么你可能会在接下来会错过很多精彩；相信可能在5-6年后产业链结构图，你不得不长时间在招聘网站上寻寻觅觅啦。

　　这是康德先生在《纯粹理性批判》中提出的有关认识哲学的三个问题。今天在这里我想借用这个三段论来跟大家探讨下在数字化浪潮下，关于作为人力资源如何面对组织的数字化转型。你如何定位自己，探索自己的角色，重新认知组织正在发生的变化，是否可以重构自己的角色发挥独特的伙伴作用，“成为数字战略合伙人”的一些思考。

　　在数字化时代下重要的变化是什么？是技术不断的飞速的进步，亦或是我们看到的一些热词。你最喜欢哪一句？请现场大家举一下手！有人说最喜欢连接、物与物连接、人与人连接以及人和物的连接？

　　当我们回归到最本质的思考，在这里我们如何去认知事物，接下来的过程之中我就会相应采取什么样的行动？也包括我行动之后期望什么？这是典型的三段论产业概念。行动之前的认知非常重要。EDRT BU的创始人，是一个研究高管职业发展的老专家，他也是全球知名企业的CEO教练。他讲过一句话，他说一个人一生成长的过程就是不断认知世界和认知自己的过程。

　　最近三年，我们与华润润联有战略性的合作，润联是华润数科旗下做工业互联和智能制造的服务商。我们也在重新思考和探索在数字化时代下的这三个问题的回答，以及对于我自己所在的企业以及工作会有怎样的影响，那么我应该如何行动？

　　数字化的本质：连接共生重塑。数字化通过“连接”实现各种技术创新、各种方式组合；是利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等，在虚拟世界中重建现实世界。数字化的背景下，今天更加多彩，企业物种发生了演变和变化，也大概呈现出三个特质类型：

　　1、连接：通过连接，企业可以借助外部资源、外部能力快速汇聚，实现新产品或新解决方案，从而又通过升级的链接，重构企业战略所需要的资源和能力，而不受限于自身。

　　2、共生：现实世界与数字世界融合。数字世界通过数字技术实现与现实世界相互连接、深度互动与学习、融为一体，共生并创造出全新的价值。很多企业是因数字化互联对传统模式的重构而诞生的“物种”，但回到面对组织与人的现实世界，又回到更深度的组织与人的真实世界，如何激发出数字世界以外的组织创新和共生共创的增长模式。

　　3、重塑：企业在数字化革新的道路上，业务的范围随着数转深度的不同，在业务赛道上的广度和深度发生了更多的可能性。有越来越多的企业更加重视全球业务布局，无论是中国企业向海外拓展，还是跨国公司来中国市场发展业务。也有先锋企业在产业价值链的数字化重构上，进入了产业互联生态的构建重塑。组织的边界已经发生了变化。

　　工业富联董事长郑弘孟先生说了一件事，他觉得工业富联有一个很重要的作用，把他自己制造管理能力、数字化生产及供应链能力、工业互联支撑的智能制造能力在向它的生态输出。

　　其实现在消费互联网市场在过去的 5 到 10 年里已经发展得非常非常完善，在各种消费互联网上面可以方便快捷的买到我们所需要的几乎是任何东西，但是在后端，在整个的工厂制造端或者是供应链的前端到电商的仓库之间，我们并没有真真正正的把它打通，那就意味着我们大量生产出来的这个商品在生产过程中与库存中大量阻塞着，这本身就是GDP的增长只靠消费拉动不能高效释放的原因之一。只有真正的实现制造后端的联通，才可能真正把我们整个数字化所期待的效能释放在行业里面达到更佳的一个结果。

　　郑董所提到的配置升级，是企业的数字化转型，链接已经达到了第三层级以上，就是可以根据客户需求定制产品的级别，是前后端真正的打通。对提供提供此服务的工业富联，自身的商业模式也在发生改变，至少到了第三层级以上。

　　这是我们跟一些在做泛家居的行业及后端制造行业联盟的实践者和行业专家们基于企业在数字化转型过程中的组织革新场景共创出来的，也在前几年以此帮助一些优秀的企业在数智升级的过程中找到了一个好的勾画组织数智升级路线图的圆规和标尺。

　　我们建立这个模型的初衷，是让我们自己的管理者、业务以及数字化的团队能够在一个层面去思考问题，同时也在这过程之中能够知道我对标的行业竞争对手处于什么样的位置，我自己处在什么样的位置，基模有效的帮助团队去建立一个对标维度这样的一个作用。工业互联能够在多大程度上帮助各企业在制造端口去做到真正的资源和更好的配置？这也是我们所有的这个公司在数字化转型中去思考与践行。

　　我们更鼓励基模，企业可以针对自己的特点和标杆自建发展基模。数字化基模的构建过程其实就是企业的高管团队共创愿景和路径地图的共同看见的过程！根据这个数字化基模，在不同大维度下，可以构建细致的业务流程、数据水平的描述，借此我们可以更清晰地看到，很多企业已经走在前面，数字化转型已经成为企业在生存与发展之中不得不做的一件事情。

　　我们在跟不同的行业，细分行业在交流的时候，发现无论是什么行业，都有有三类典型的公司在同时代、也可能在同样的一个细分行业、产业生态里在竞争或者竞合：

　　1.传统行业，如家居、化材、水泥及资源型的行业里面，它在数字化转型的过程之中有非常独特的一个地方，是新旧形态的争夺。

　　2.跨境电商，这些行业生来就是数字化的宠儿，它运用数字化技术，在细分行业里面抓住蓝海机会，这种行业它在发展壮大的过程之中又有着非常不同的特点。

　　3.制造服务行业，工业富联（富士康科技集团），富士康的制造很强，它给苹果公司提供后端的制造和装配，它在云的服务以及后端的工业制造也建立了非常强的能力。工业富联的愿景推动着富士康的自身制造能力在升级，升级过程中一定会跟他原来熟悉的生产方式，熟悉的管理方式，熟悉的人才培养方式，都会发生变化。

　　下面，我给大家简单分享最近我交流的3个企业的转字化转型的情况，大家看看是否找到自己企业或你的竞争对手的影子？

　　箭牌卫浴是一个非常优秀的企业，也是一个非常传统的产业。94年成立，历经20多年的发展。最近几年，它的数字化转型也在逐渐走向深入。

　　箭牌卫浴，就在佛山，在泛家居行业里面很有代表性。这个项目是我们同润联连同【汇睿数字化转型赋能中心团队】共同给他们提供的落地服务。箭牌卫浴要打造一个自动化的生产线，为他的自动马桶去做生产，计划以灯塔企业为标杆去打造数字化工厂。箭牌的前端市场在疫情期间也在不断的发力，在新零售上面已经取得比较好的一个成绩，但作为一家传统制造企业，他在这个数字化团队建设上面虽然花了很多心思，但期间也遇到一些问题。

　　比如说服务于传统制造的IT团队，他要求的是稳健、稳定，而对新零售销售的IT 团队，要求更多的是团队的灵活性、创新性以及快速性。箭牌卫浴的数字化团队正在思考和推进整体数字化人才的重塑。

　　我们会发现，这两个数字化团队因为工作重心不同，其实在管理文化上必然会有需要去厘清的地方。同时如果这两部分分别推进，又该如何在整个公司层面去架构总体的数字化规划？而这也是在传统的家居行业数字化转型中，非常常见的一个问题。而我们发现很可惜产业链结构图，往往于此，此时并没有发现内部人力资源作为专家变革者的影子。而先锋者，此时的人力资源，往往会跳出来，主动思考如何真正帮助整个组织思考，如何更好的构建数字化组织的核心力量。

　　最近，我们在给安克创新（Anker）做领导力项目的探讨中，做了很多的关于组织的交流沟通。安克非常优秀，在业内有很多企业以安克作为标杆。它以在亚马逊选品强、流量高，包括后端不断的做实供应链能力，使得其在电子产品电源设备上的通路综合能力非常强。那么，它做强主产品领域之后如何再往前进？我们可以看到安克在疫情期间，它的业务量几乎翻番。从几十个亿到现在 140 亿的规模，发展非常快，快速发展使得它自己在除了充电器这一类的产品以外，它也在以智能硬件创新平台的模式在往前走，被阳总称为增长2N模式。

　　在发展过程中，他们使用 IPD 的方法做好产品创新，但是做的过程之中仍然会遇到如何去选择品类、选择产品、选择团队去开发新技术的硬件，比如说像扫地机器人，或者是在 AI 的这个产品应用上去做一些变化；他们在前两年的这个时间里，运用创新硬件平台的方式，孵化了十余个这样的团队。对于跨境一哥，生来就是数字化时代的物种，但在发展延伸的过程中，也在发生着组织的进化。

　　我们都知道，选择一个团队，它的机制可以设定；但对于选人的标准，包括在这个过程之中，是否能对选择的人在跳出来以后，能够做好创新创业，对于外部进来的创新技术团队，是否能够真正用好主管道，融入到企业主管道的这样的一个护航计划的设计，也是非常重要的事情。所以他们在前进的一年多里，也在不断的复盘问题。

　　安克作为一家跨境电商企业，即使是数字化的一个新宠儿，当企业的组织模式及业务模式同时发生变化，如何去定位自我的业务？选择什么样的团队，选择什么样的带头人，以什么样的机制为其护航等，这些都是非常重要的问题，它们既是企业“一把手”需要去思考的问题，也是我们作为人力资源的伙伴同样需要去思考的问题。

　　工业富联，可以说是数字化成为驱动产业的重塑的代表性企业。工业富联/富士康在强化前端的联合研发，富士康需要在前端客户联合研发，它综合运用后端的这种技术，不仅仅是原来的这个制造，包括云、工业互联的这些技术都在使用。所以，对其而言，也是需要在内部去发展创新的力量。而原来的工业富联IPEG还是它的主要的一部分，占企业 70% 左右，以制造为主的做精密构建，如何在这个过程之中让他的业务起到两端？一个是高端制造+工业互联网，另一个是大数据+ AI 加机器人。

　　对 CEO 而言这也是摆在面前的问题，我们如何往前走？在组织革新面前，必须思考“软”“硬”兼顾。如何以领导力发展的这个方式来升级高管的思维和新工作思路方式。

　　数字化转型阶段，面对未来的智能化升级，在组织发展的硬功上，机制可能已经建立好，但是思想、思维以及管理习惯可能还停留在原地。那么，如何在这过程之中以有效的手段帮助整个组织往前进？这都是在数字化转型的过程之中遇到的“软”问题。作为人力资源资源者，此时应该是企业重要的数智升级的战略伙伴，推进整个组织转型变革的合伙人。

　　到这里，说了那么多，大家内心应该都在关心一个问题“他们做了数字化转型，那其中的成效究竟怎样？”我们来看一组数据。

　　我们会发现3家企业三年的营收增长率各不相同产业概念。那么，数字化投入它的成效究竟如何？对企业而言，如何建立里程碑式的衡量？

　　企业的数字化转型，面临的挑战不仅仅是成本投入，更多的是整个组织新的模式问题。组织是否扁平管理，如何以快速而稳定的流程化方式去做事，这个非常重要！即使是这三个优秀的企业，在数转的不同阶段，无论处于什么数字水平，也仍然要面对组织跟人的问题。企业的数字化转型需要组织变革去做支撑。由此可见，数字化转型不仅仅是技术改变世界的问题，我们需要更深度的认知到每个组织都正在进化转型的过程中。先锋者，往往先人一步更深度地认知并共识到这个问题，并且前瞻性在做组织变革的布局和推进。

　　毋庸置疑，数字化不仅仅是技术的迭代和使用投入，更重要的是我们的组织跟业务是否已经在同步发生变化？因此，数字化如果只是技术、只是我们流程的数据呈现、或者数据管理，可能就只是企业的数字化部门在投入、在努力推动我们的业务部门往前走。但如果我们的认知是“已经意识到数字化转型需要的企业组织模式发生变化，那么我们组织在数转中关注的管理聚焦点也就发生了变化。”

　　我们经常感叹，很多企业在数字化的人才的培养上面其实还远远不够，因为它是需要复合型的人才。但实话说，作为人力资源者，我们有时候都惧怕。或许是不懂自动化工业互联的技术到底是什么样的问题，那就离我很远，所以自然的就会觉得就这是他们的事，这不是我的事；或者是我如果不懂，那我要听他的，那我可能在很大程度上面是被动的，其实这个心理活动对数字化转型中的部门管理者是不鲜见的。那么，让管理者主动拥抱数字化管理意识和搭建数字化的人才部队的重要推进，组织里到底是谁能够先迈出一步呢？

　　曾经，我跟美的旗下某一业务单元非常好一个的朋友，聊到“美的在数字化转型中做得这么好，你身为人力资源你起到了什么作用？比如除了招人、设计相关保障机制等以外还发挥了什么样的作用？他愣了一下，说确实回头来看，需要好好想想。后面他给的答案是“如何作为数字化转型的战略伙伴如何更好的携手推进。”

　　数字化已/正改变着企业组织与业务模式，回归康德先生三段论第二点，接下来的过程之中我们应采取什么样的行动？

　　通过我们的咨询经历以及实践调研发现一个共性，那些优秀的企业，他们的数字化从来不是走走停停，而是真正的在稳步推进，甚至是坚决的推进。也正是因为这样，这些企业的数字化转型成效得以显现，正如无论是收入、利润亦或是市值，在导入数字化转型后一段时间企业能够“10倍速”的发展。

　　1.战略共识度非常强，尤其是高层战略共识度。比如，过去美的，几乎每个人都在讲它的“两个全面”，甚至每个“美的”人都能把美的“全面智能化、全面数字化”讲得非常透彻。

　　2.技术驱动支撑。这个不用多说，在数字化基模上可以看到每个层级都需要不同数智技术与整个业务链条和组织结构的深度重塑。

　　数字化转型中，“数字化”是工具和流程，而其中的“转型”是企业中人的思维和工作方式转变，以驱动新型组织形态的层面可以做哪一些事情？

　　那我也给大家分享我们的一个理念，以组织变革支撑企业的数字化转型，一整套理念、工具、方案，以及我们是如何帮助美的在前期数字化转型的最前端走入一个良性轨道。

　　这里分享一个故事：很多人知道美的在数字化的投入，据说当时美的跟比亚迪互访的时候，比亚迪的王传福董事长非常想学习美的在数字化转型，在工厂管理怎么才能做到这么好？思考能不能把美的全套数字化转型的模式复制到我的汽车制造中来，美的回复说一共花了 102 个亿。王董事长说我们投入不了那么多，减半行吗？我的人跟你们一起来去做这个事情？通过这事，看得出王总的决心。也看到一个家电企业如何通过数字化转型的蜕变，今天几乎成为一个科技集团）

　　美的数字化经历了3个非常重要的一个阶段，第一个 1. 0 阶段，正是我们在给他们做通过多元项目助力其走入的的非常重要的组织转型阶段。提出三个一的充分落地，“一个美的、一个体系、一个标准”。那个时候是打造632项目（632项目：6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台），打造632的核心是建立整个美的集团的统一标准，拉通四大SBU，形成一个集团，这里面着重打造的是“一致性”的这样的一个变革，这个变革奠定了美的集团后续数字化转型发展的重要基础。

　　在2015-16 年，基本上是在这个过程为前进，美的旗下的安德物流起到非常重要作用，在此之前美的只能依靠京东、天猫、阿里等平台上的第三方的物流合作，美的建立安德物流以后，对所有商品的“配送即时性”起到关键作用，为工业互联网建设花了很大力气。

　　正因为它的坚决，它整个组织后端的刷新，它的前端也配合它在数字化战略上面的坚决投入，现在的美的集团已经是个科技型的集团企业，我们分析它后端的作用，从组织的层面可以看到它的动作是非常大的。

　　2012 年我们第一次给美的去做组织变革，当时，它是从4个事业部，4大SBU，分别是制冷、日电、机电、日用电器。当时仅用了一星期就坚决地撤销了 SBU 平台，变成直接面对 14 个事业部，这在我见过的大型集团里面做事情这么坚决和彻底，还是很少见的。这一切是为了实现“美的”的“三个一”战略，即“一个美的、一个标准、一个体系”所做的整个组织上面的变化。

　　到 2018 年其实随着改革的发展，“美的”在科技上的投入，在 IoT 上的投入都在不断的加强，因此它又重新整合整个平台，出现协同平台，安德智联以及中央研究院等，中央研究院有很多是在工业互联或者是机器自动化上面去做研究，他把原来的产品变成 10 + 9，可以看到它的协同平台，在数字化技术的加持下，变成了一个全新的非常重要的一个部门，面对集团，它的管理效率得到大幅度提升。

　　时间来到2021 年之后，美的还在持续变化，美的加强了暖通和机电，同时将这两个部门变成了对外的服务部门，机器自动化以及“美云智数”数字化创新业务。当美的自己内生的管理能力和数字化的能力已经做得非常强，目前已经在做对外的服务了。

　　通过这一系列的转型变革，美的已经转变成为一家科技公司，而不仅仅是卖家电的公司。在这里最关键的就是前面的基础“三个一”，能不能坚决的做到。美的在 2016 年的这个基础做到了，他们后期才会顺利。

　　当时我们在给“美的”做“高层领导力发展项目-领航班”的时候，跟方董事长有一段对话，方董事长认为要再造一个“美的”，推进美的向精益化、科技化的发展。当时的环境下，美的各事业部的带头人他们的能力跟水平有没有这样的思考？或是只在我自己的业务端口考虑销售额，怎样把我的空调、日用家电卖到更好？美的各事业部的产品和业务环节还是有很多不同，三个一，是否现实？是否是瞎折腾？还是再研讨一下看？

　　如何让各个事业部的领航者更深刻地意识到这样坚定转型的意义。整个转型过程，需要更好地设计。领航者的思维不变，转型等于带着数字化武器的兵马俑部队，尽管满身盔甲和数字化武器，却依旧停留在老地方。

　　如何从整个集团的角度去思考问题，这是我们做“领导力发展”战略性项目的核心，这是支撑“美的”数字化转型最重要的领航班项目，帮助他培养一批能够帮助美的以新的模式成功的美的集团的经营才。最重要的是培养他们以集团的视角去思考问题，去设计它未来赢的商业模式，去思考企业未来要以什么样的方式去建组织带团队，包括怎么去诊断自己的组织和业务等。虽然在项目发展设计的学习流程上并不复杂，但其核心是有没有真正触动到他们现在对当前业务的思考，以及对标最先进的模式，帮助他们去思考未来应该怎样做。

　　当时，我们花了18个月左右的时间做此项目，美的集团一共 14 个事业部里面，我们对其 11个事业部的业务去做诊断、复盘、对标，领着他们一起来去做工坊。我们也有一整个专家团队，帮助美的的事业部领导以及事业部管理班子去培养一群真正能够带动美的往前去走的人才，能在数字化的时代思考如何去构建他的组织能力，因此，才让“美的”的“三个一”被高管们真正的认知到，不仅仅是重要，而且找到了转型的方向和路径，在新增长模式下，看到自己的认知盲区，因此对未来充满憧憬和行动起来的干劲。他们把自己的团队也带了起来，在业务模式的探讨中，每个班子对转型路径，有必要的亲身力行从理解、到深度认知，到寻找模式路径，到用新思路新方法解决业务问题，组织问题，流程效率问题，节奏增长问题等等。这批人后来一路成为美的数字化转型的进程中，最重要的干将部队。

　　纵观“美的”整个数字化的过程，它在后端其实是练就了一整套功夫的。一是“醒狮”，另一个是“四剑下剑山”，“美的：总部在“四剑下剑山”上面下了非常大的力气。比如说他建立了的经营管理中心，以前它是没有的。经营管理中心是配合整个数字化在前进的，这是非常重要的一环，因为它要管理到集团下面的业务，其中的流程包括运营的指标，这些非常关键。”咏春拳“则是在我们在领航班的学习过程之中，教他们一套如何去带领业务往前走的组合拳。无影脚，我们会给他们”三张图“，比如说数字化的地图应该怎么画？业务的地图怎么随着数字化的驱动而改变？包括我们的人才的这个地图应该怎么去画，三张图。这三张图交给他们，如何去做？它在每一个业务里面最终会演化成什么样？就是企业无影脚的功夫了。

　　在帮助”美的“推进的整个过程之中，方宏波作为董事长，是一把手，由他来领航，他说一切归零，要以新的心态再出发。其中智能科学家，数据科学家，转型的推动者，包括技术工程师，如何跟业务联动，在集团和文化上面需要做哪一些事情？已经形成了一整套体系。这就是”美的“发展”10倍速“的根本原因产业链结构图！我们在赋能它整个战略转型的过程之中充分的意识到，我们作为人力资源者？要思考如何定位我们自己的工作，如何去推进，帮助”高层“去设计一套方法，怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。

　　那我们在帮助企业的服务过程之中，从人力资源、从组织的角度，能帮助企业在组织层面去做哪些事情？

　　以美的为例，人力资源已经不是传统的人力资源角色，它发挥战略性的作用，是集团转型过程中的重要设计和推动者。在整个战略转型的过程之中可以充分意识到，作为人力资源者，需要思考如何定位我们自己的工作、如何去推进以及怎样帮助”高层“去设计一套方法、怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。

　　每一个企业数字化的脚步是不能停歇的，更重要的是我们的管理者，跟我们的数字化专业团队、经营团队以及业务团队，大家是否能达成一个全新的对未来的憧憬，能够即刻对现在的复盘，对打好在下半场我们是否愿意去做好数字化时代的新前进，去夯实我们自己的优势能力，使得其他玩家无法超越，在经济缓行周期下，这些跳出简单内卷的功力非常重要。

　　数字化转型途中会遇到很多的挑战，或许是需要用到数字杠杆去撬动，同时更是一场速度与加速度的比拼，需要我们对风险有很高的感知，以及如何实现企业的有效标杆都值得去做思考。作为人力资源的伙伴，让我们站在CEO的视角审视问题，制定行动方案去战未来、拼实力、激文化，让公司实现“10倍速增长”。

　　数字化转型的时代，对每个行业的企业而言，都应该用数字化的思维世界观，管理观重塑一次；也是每个行业重新洗牌，勇于改变者脱颖而出的机会！

　　对每个企业而言，需要构画自己的数字化转型的路线图，从战略会战到我们将付诸什么样的战役行动，包括后端我们在整个组织文化上面如何去做一套赋能体系，还有在底座上面如何和“两端”（消费互联网端，工业互联网端）连通，这是整个路径图探索与红蓝军思辨与学习对标的意义所在，因为数字化转型对每个企业和组织而言都是一场，无论你是被动的，还是主动的。

　　最近三年，我们联合华润数科的润联一起，共同帮助企业在数字化转型之中，无论是在企业的业务端、管理端还是人才端，真正以生态的角度去思考问题产业概念。因为，每一年华润各个利润中心的老大们都要做一个事情，就是去华润大学做数字化转型的年度研讨会，他们有个任务，就是每一年都要跟高管团队一起，包括数字化部门的团队，共创接下来三年的数字化转型路线图。数字化转型的过程中，确实是整个团队和组织刷新的过程。

　　举个例子，作为在组织变革领域里的专业者EDRT，最近跟“中欧”、“润联”联手一起来做一个示范型的项目。目标是帮助高管团队如何在数字化转型中，从战略共创的角度，如何让数字化专业团队和业务团队、经营管理团队，找个机会坐下来，复盘产业投资项目有哪些、对标、探索、共创；从而找到在当前时代下，最适合自身的未来2-3年产业投资项目有哪些，关于业务及管理模式重置的路线图。

　　作为数转的战略合作伙伴、CEO和高管团队，也可以学习这样的共识研讨工坊模式。我们作为HR，作对几步，发挥组织变革设计者的角色，你的企业在数字升级的道路上会有了新的专业力量：帮助组织的进化！

　　训战营设计涵盖运营拆解，新旧业务之间的疏通，包括我们要在组织的层面去做好哪一些准备等等内容。我们要求参与者要拿一个实际的公司级的业务案例来探讨碰撞。组几个不同行业的企业一起来。

　　应该是企业最重要的高管团队坐在一起去思考，数字化转型对我们意味着什么？我们还有哪一些机会？在我们数字化转型的过程之中会出现哪些阻塞？大家如何迎战未来，在数字化时代下，做好更有质量的战略解码图，路径实施图，组织配置图。在实战中，真正找到一颗心、一张图、一场仗的合力战斗的感觉！

　　战略转型，尤其是数智化战略转型它一定是需要一群人的努力，人力资源我们应当学会从 CEO 的视角去考虑问题，我们是否能从自己的专业度里再前进一步，成为企业数字化转型的战略合伙人！

　　我一直认为，组织成长的过程一个组织不断在战略共识、技术驱动、组织刷新的循环进行；也是组织内的每个人在重新定位自己，找到自己的角色，找到独特的自己的一个过程。

　　因此最后，我期待大家都能够成为“数字化战略合伙人”，不管你是什么级别，作为人力资源者，是组织内部天生的组织变革的专家角色，肩并肩成为数转先锋官，助力企业占据/走向行业行领导者地位。谢谢大家！我们一起前行，成为更好的自己！

　　数字战略合伙人是指在企业数字化转型过程中，负责制定和执行数字化战略，推动数字化组织转型的战略合作伙伴。他们必须是企业内部或外部专家，以借助数字化推动企业的核心竞争力升级，以新的运营与增长模式赢战未来，从而为客户为股东为员工为产业为社会创造更好的价值回报。数字化转型是一个过程，企业需要形成数字化转型的战略合伙人团队，不仅仅是以委员会的方式存在，而是真正的战略推动合伙人。数字化转型的战略伙伴，主动拥抱数字化战略，深谙业务模式与组织转型的策略和方法，主动掌握数字化及组织转型的专业知识和技能，能够结合企业的业务需求和市场趋势，组织优势和问题，携手提供战略转型指导和建议，推动企业成为数字化转型的行业先锋，从而成为高增长企业标杆。

　　尹哲懿德汇睿管理咨询董事总经理，高级合伙人；深圳汇睿产服董事合伙人。曾任联杰亚洲大中华区咨询负责人，Hay（合益）集团咨询总监, 组织发展学院大中华区负责人。

　　尹哲具有近20年咨询顾问工作经验，从事领导组织变革，商业模式产业概念、战略及执行体系产业链结构图，高管激励及绩效、战略领导力发展、业务运营，继任者计划、高管领导力提升，以及组织管控等方面的工作。