2023创业 知乎创业公司适合创业的小本生意

　　简单来说，它类似于大富翁一样的模拟经营游戏

　　简单来说，它类似于大富翁一样的模拟经营游戏。3-4人组成一家“公司”，共同开发一套产品。这次的沙盘推演共有两种产品可供选择：瞄准大众市场的A产品以及瞄准高端市场的B产品。在接下来的5年时间里，每个小组需要通过融资，招聘，产品升级，内部运营，外部推广等多种手段来让公司发展壮大。沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营，最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深投资人扮演主持人的角色，带领大家来完成沙盘。

　　这次的推演，着重在创业公司的运营策略和体系上(比如财务，人事，IT等），并不强调创新因素。因此弱化了技术开发和市场推广等环节。它的目的，是让每一个想了解创业的人，真正对一个从零起步的创业公司有所概念，同时锻炼出基本的创业思维。这也正是我认为它最有价值的地方。

　　过去我多次在文章里提到过，任何一个领域，都有其运行的规则存在。而这次，我更进一步把规则理解为：

　　这是一种非常理性的抽象思维。实际上，任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的，就是变量与结果。

　　创业也不例外。在这次沙盘推演中，判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种：

　　主持人给出的美元估值的算法非常复杂，其中涉及到用户数量，产品等级，品牌力，股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单，只和公司的净利润相关。

　　我们选择的是第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数，关注产品，关注股权分配等。不同变量参数的改变，都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法，就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。

　　在创业初期资源有限的情况下，这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。

　　到底是全部all-in 做产品，然后等用户主动找上门？还是先做个beta版能用就行，剩下的钱全部做市场推广？或者是融资出让股份，备足弹药准备后发制人？

　　只是在现实创业中，这种“计算”更加复杂，变量更多。在沙盘推演中，这种“计算”被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。

　　这时，情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报，都会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的改变。

　　举个例子。当创业沙盘进入到“第二年”的时候，出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品，技术，市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力；市场推广人才决定了品牌指数，最终决定了产品的市场份额大小。

　　然而有的小组并没有重视情报的价值，导致自己在人才市场上进场出价的时机太晚，本来20万就能买下的人才最后出到了50万；而有的小组一开始嫌人才价格太贵，手握资金却一拖再拖，直接导致最后人才被其他公司抢光，陷入无法升级自家产品的窘境。

　　在沙盘推演到“第一年”结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。

　　当时每家公司的产品都是基础版本，市场推广也没有做很多，所以大家的用户数也都差不多。这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户（可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户）没有被瓜分，询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。

　　大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。

　　等到沙盘推演的“第二年”结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番创业公司创业公司，估值比最低的公司高了两倍还不止2023创业 知乎。

　　后来复盘时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才，提升产品等级，扩大市场推广，挖角其他公司。更要命的是，接下来每年的自然用户价格越来越贵，等到其他公司意识到这一点时为时已晚2023创业 知乎。

　　后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家公司的估值已经比第二名高了3倍。

　　高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来产品的升级和市场影响力的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大，最后变成赢家通吃的局面。

　　而在现实中的资本市场，就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势？因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量，提前布局。随着后面进场的玩家增多，成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。

　　到底是做用户基数更大的大众化A产品？还是做用户基数小，但单位用户价值更高的B产品？这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用人民币估值还是美元估值。

　　可随着后来竞争的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波适合创业的小本生意，还有的人主张放弃A直接做B。

　　接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到时，才发现自己前期已经投入了太多资源（人才，资金，时间）在A产品上，却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。

　　后来进行复盘的时候，我们发现其实早就应该放弃A产品，全心投入做B产品。因为在创业初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。

　　而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品创业公司，全力打造B产品。直到沙盘推演结束，他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值（净利润）法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。

　　这让我开始重新思考“竞争”的意义。我突然想到彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有垄断型的公司才能获利。

　　当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时（比如估值第一名的公司），硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车，必须提前卡位。

　　何为卡位？在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。

　　将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上？这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上，这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。

　　其实这次参加这个活动，除了我自己对创业有兴趣之外，更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验，从而再一次验证了过去的一些想法。

　　我自己一天参与下来，接受到了巨大的信息量。除了让我切身感受到创业不易之外，也考验了我对信息的处理能力适合创业的小本生意，团队协作能力和临场应变能力等，可以说是一个非常好的提升自我思维的场景训练。

　　不是每个人都适合创业，但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，市场还有个人成长。

　　就拿这五年下来的创业路径来说，我可以把一个互联网公司从无到有的过程分解为：野蛮生长，军备竞赛，头部垄断，颠覆重来创业公司。这对我以后去分析和理解一个公司是非常有帮助的。而至于其他的，Boy 下次有空再慢慢分享。