王石的妥协：万科如何继续做“老大”？

　　2013年12月28日晚，万科董事会主席王石出现在北京金隅万科广场。穿着黑色大衣、手持一杯咖啡的王石，全程笑容满面，神态轻松。

　　“我感到很兴奋！”王石说，没想到这么时尚的商场会是在北京昌平。公司创始人的这一表态，无疑让陪同参观的北京公司总经理、万科商用物业的掌舵人毛大庆大大地松了一口气。

　　王石对上述项目的肯定，是其本人对万科进军商业这一转型战略的首次公开认可，也为万科各地分公司在商业地产上的探索更进一步增加了底气。

　　作为曾经只坚持住宅开发、崇尚做减法的企业家，这或许是一种理性的妥协和顺势而为。而在近期万科“老大地位不保”的声音中，万达、绿地、中建、恒大等这些后来者的虎视眈眈，也成为一种无形的压力，逼迫万科这只大象思考如何继续起舞。

　　单一住宅开发的衰落

　　“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”就在数年前，王石曾如是说。

　　住宅专业化是万科成为行业“老大”的利器。在万科30年的历史上，曾经介入过超市、矿泉水、影视等领域，也曾经开发过商业地产和写字楼，但最终，王石剥离了这一切，用住宅专业化、规模化这一路径实现了万科的超速发展。

　　近20年时间，万科稳坐“老大”之位。曾经的挑战者一一被抛在身后。直到2013年，万达、绿地这些不同模式的竞争者出现，与此同时，中国房地产市场的政策和基础环境也发生了巨大的变化，单一住宅开发的模式困境初显。

　　“万科拿地上的短板开始暴露。”长期关注万科的业内人士说，在土地公开招拍挂、地价相对合理的年代，万科依靠强大的品牌、多元的融资通道可以快速扩张，但现在，招拍挂市场尤其是一线土地市场地价高企，非万科所容易获取。

　　另一方面，地方政府出于城市经营需求，出让土地更多将采取盘活存量、城市更新的方式，要求开发商具备商业物业、产业开发的综合经营能力。比如在深圳，更多的城市土地被招商、华侨城、华润置地这样的地产商拿走；在更多的三四线城市，动辄数百万平方米、数千亩的土地被华夏幸福、天安集团这样的产业园区开发商获得；更不用说，万达和绿地已经用万达广场和第一高楼征服了无数个城市。

　　万科并非毫无意识。万科总裁郁亮用“进入下半场”来形容2008年以后的房地产市场，对所有的开发商而言，过去的黄金十年是住宅开发的十年，也是狭义上的房地产市场，那种依靠土地红利、房价自然上涨的盈利模式都已不可持续；而下半场的涵义，则是涵盖住宅、商业、旅游、养老等细分领域房地产市场的开始。

　　由此，在单一住宅专业化的道路上走了多年之后，万科正在试图多轨并进，在2011年的一次媒体交流会上，郁亮已经提出万科要做“城市配套服务商”的概念，但直到2013年，这一战略转型和提法才被广泛地传播开来。

　　危险的“多元化”？

　　近日，王石在回应万科“是否重回多元化”时说，万科专注住宅产业并没有变。但由于万科开发量巨大，涉及到酒店、写字楼、商场等业态，即使是小的占比例也是不小的规模。

　　外界曾一度传言王石和总裁郁亮在商业地产上意见不一。事实上，他们确实有过争论，郁亮在万科做持有物业经营上更为积极。

　　郁亮说，进军商业地产最初源于“被动”——现在已经拿不到“干净”的地（即只有住宅，不需建其他配套设施的地块）。万科商业地产储备达到数百万平方米，实际是因为政府的住宅供地要求更多的商业配套。

　　在这种情况下，王石不得不做出妥协，他容许公司内部进行试验——这至少在三四年前就已经开始。

　　接近万科的人士分析，在王石和郁亮向原凯德置地环渤海区域总经理毛大庆伸出橄榄枝之时，万科对于商业地产的思路就已基本确定，那就是凯德的“轻资产、重运营”的商业资本化之路。

　　此后，万科在北京房山大片拿地、成立商用物业管理部、与美国铁狮门合作等等动作，均是这一思路的纵向延伸。

　　万科方面的信息显示，目前万科全国范围内已开业商业地产项目共9个，其中7个于2013年开业，4个集中在2013年末亮相，分别为北京、西安、深圳、苏州的万科广场系列。

　　据万科有关人士介绍，万科商业地产产品线目前分别是社区商业（紧贴社区最基础的生活配套服务），万科生活广场（覆盖数个社区的商铺群），以及城市综合体（大体量商业综合项目）。

　　在公布了2013年全年业绩后，万科董秘谭华杰向记者表示，从今年开始，万科会更主动地介入非住宅业务，这主要是指会从城市配套服务来理解非住宅地产。

　　如何继续起舞？

　　在做商业地产的思路上，万科表现出与万达、绿地不一样的特征，后两者拿地、选址是基于地方政府经营城市的需求，万科则是基于实际用户需求。

　　王石说，万科的特点是在不被看好的地段做住宅小区，做商业亦然；移动互联网对传统商业造成了巨大冲击，同时也创造了巨大商机。

　　郁亮也指出，网购对商业购物中心有很大打击，所以万科涉及商业地产的同时也保持一种谨慎的态度，目前还是围绕社区和区域主题进行。

　　“万科商业地产目前主推两类产品，都在紧紧围绕住宅做文章。第一，首选邻里中心式的社区型购物中心；第二，做香港领汇模式的社区商业，也就是已经开展的‘五菜一汤’。这两类主流产品在万科商业开发体系中，占到了60%的体量，高端的购物中心产品目前不多，我们也不会主动去做。”毛大庆说，万科旗下住宅小区拥有大量的配套商用面积。其中，相当一部分是位于缺乏商业配套的新城区域，居民对社区商业的需求十分强烈。此外，还有百万业主，利用这个优势，可以让万科的商业跟他人有所不同，还能出彩。

　　按照万科内部测算，金隅万科广场项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%。

　　与做住宅产业化思路类似，万科对商业地产也采取标准化、流水线装配的产品线、专业化思路，同一产品线下的项目管理结构、商业组合相似，更容易进行资产打包以及运营管理，适合商业地产的金融化趋势。

　　毛大庆期望，这些商业配套未来能给万科带来百亿的利润收入。这是一个宏伟的目标。因为做了30年住宅开发的万科，目前的净利润规模也不过150亿左右。

　　万科进军社区金融，也是基于其社区大数据平台。这一业务目前还在探索和起步阶段，郁亮带队与阿里、腾讯的深入交流，也是在为社区服务业务做铺垫。根据花样年总裁潘军的测算，未来像万科、花样年这样的社区服务商在社区服务中可以提取的佣金收入，大概在百亿级。以此推算，万科未来十年将可能实现300亿-400亿的净利润级别。

　　不过，万科多元化转型路径依然前途未卜。至少在资本市场上还没有反应。2013年至今，国内主流地产商股价一路下滑，万科股价跌幅超过20%。

　　对于近日的“老大地位不保”质疑，郁亮称，万科要做世界级的优秀企业，这不一定就是指规模大，公司治理、社会责任、企业竞争力才是衡量世界级企业的标准。如果在房地产行业，有企业超过万科，万科不会介意，万科现在追求的不是规模，而是更关注管理结构以及企业竞争力