银行资管转型“痛点”:对自主决策权诉求强烈

　　“资管什么都是轻的，只有人是重的。”一位股份行资产管理部总经理的描述，恰如其分地映射了大资管时代的特征。

　　从最新数据来看，截至今年6月底，银行资管规模已接近26万亿。因为掌控着大量资金，在资产管理产业链条上，银行资管被称为最大的“甲方”，但同时也面临着其他市场化程度更高的资管机构的挑战，包括与券商、基金无法媲美的激励机制，以及依托于银行体系的决策权制约等问题。

　　挑战之下，银行资管求变心切。

　　人才流失与激励机制矛盾

　　“如果不通过机制的安排，使银行资管业务获得更大的自主经营空间，同时在风险管理上形成与传统银行体系的有效隔离，则银行资管在短期内难以弥补现有在专业能力、流程效率、激励机制和自主风险管理等领域的短板。”招商银行资产管理部总经理周松在接受21世纪经济报道记者专访时曾这样表示。他认为，这也是银行资管积极推动事业部制和子公司制运作背后的根本原因。

　　2014年7月，银监会曾出台《银监会发布银行理财事业部制改革方案》(35号文)，推进银行理财事业部制改革。2015年初又再次鼓励银行成立理财子公司。然而后者的进展并不顺利，银行资管目前更多希望通过加深事业部制建设，在机制上有所突破，获得更多自主权，能够和资管行业更加兼容。

　　周松认为，银行在推动事业部制改革以来，已初步具备事业部制运作的基础，但距离充分独立的事业部制运作还有两大问题亟待解决：其一，是否具备市场化的薪酬激励机制；其二，能否获得更大的自主经营空间。

　　随着投资机会从传统债权向权益投资的转变，银行资管面临从传统投资理念中跳脱出来的转型难题。

　　不止一位银行资管部总经理表示，银行资管业务应该基于投资建立符合自身特征的风控体系，与银行本身的信贷风控体系有所区别。这也反映了银行资管对自主决策权的普遍诉求。

　　从逻辑关系上看，拥有更大自主经营空间的前提包括，具备更专业的资产管理能力，需要相应的专业人才支持。激励机制是留住人才较为重要的因素，某种程度上也成为能否实现专业化运作的一个前提。

　　采访中多位银行内部人士反馈，实际上以事业部形式运作的资管部门薪酬激励上已经要优于银行内其他同级部门，但仍无法与其他资管机构平行比较。

　　“从2014年下半年开始是‘好年景’，股、债都有过不错的业绩，市场上以固收和一级市场两类人才最为抢手，高薪高职位招聘导致银行资管固收人才流失。”一位曾在银行资管部供职的人士表示。

　　机制改革诉求

　　摆在银行资管面前的问题明显，银行资管对子公司和深化事业部改革的诉求也更为强烈。

　　中信银行资产管理部副总裁罗金辉在公开讲话中表示，解决制度红利性创新有限、专业能力不足、没有建立可持续的商业模式等问题，首先需要机制、体制的创新。虽然一些银行已经认识到了这个问题，并希望进行革新，但在理财部门引入市场化机制，需要平衡其他部门的利益诉求，这是很大的阻碍。因此，推动银行理财的公司化转型和事业部改革，是解决这一问题的有效途径。

　　浦发银行资管部副总经理杨再斌在回答如何向权益投资转型时，也提到在组织结构上要用独立的机构操作，例如理财子公司、资产管理公司等。

　　对于如何打破桎梏，周松提出，可以参考境外银行的思路：在经营决策上，境外银行的传统银行信贷业务与资管投资业务之间界限清晰，各自独立决策；在薪酬激励上，传统银行的薪酬水平与同类商业银行相当，银行资管条线的薪酬则充分对标市场同类资管机构。

　　目前，在资管体系内推动改革还需获得自上而下的认可，走完这条路尚需时日。

　　面对银行资管的求变，也有一些反向的思考。在上述前银行资管人士看来，一直以来在银行的庞大体系中，人的作用相对弱化。近几年资管成为新的利润中心之后，地位才逐渐上升，虽然资产端的依附程度日渐减少，但资金端的关联依然无法取代。

　　该人士认为：“银行资管在市场上最大的优势是资金。资管收入包括投资收益和利差，对于银行来说产品端大量低成本资金，是形成收入的主要原因，不是资管部门的一己之力，如果独立运作优势将被弱化，话语权地位也会相应减弱。”

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