平安系反思：做保险的能否做好银行？

　　“年终奖发放后整个公司情绪蛮糟糕的，好多人都无心做业务了。”平安银行总行一位中层向界面新闻记者表示。

　　1月10日，平安银行如约提前发放年终奖，但与平安银行新任董事长谢永林“稳军心”的意愿相违，年终奖较往年大幅减少，成为平安银行员工不满的新诱因，对年终奖的吐槽和不满也一度让平安银行成为匿名社交软件“无秘”上的热门公司。

　　据界面新闻记者了解，与往年年终奖不同，虽然今年年终奖发放原则依然与个人绩效考核以及组织条线挂钩，但绩效排名对奖金影响增加。另外，今年平安银行的年终奖部门向前台、零售部门倾斜，中后台部门奖金缩减。例如，平安银行的基层对公岗位的年终奖打三折发放，投行部门的多项奖金也被取消，内勤岗位年终奖下降最剧烈。

　　“改革转型肯定会伤及到很多人的利益。”上述平安银行内部人士对界面新闻解释称，而年终奖的减少，也是银行利润增速放缓下的无奈选择。

　　平安银行去年三季报显示，该行前三季度的不良贷款率为1.56%，较前一年末的1.45%有所上升，其不良贷款截至三季度末为223亿元，与前一年末相比大增46.55亿元，增幅高达26.38%。其中，钢贸、小微、能源矿业等不良贷款高企。

　　银监会去年二季度末监管统计报告显示，银行业的利润增速平均为3.17%，平安银行2016年前半年的净利润增长率为6.10%。虽然高于平均，但由于大幅提高拨备准备金支出，平安银行的利润增速依然被腰斩——2015年上半年，平安银行净利润115.85亿元，同比增长15.02%。

　　整个中国银行业的发展利润增速都在减缓，一方面央行持续降息，挤压银行的利润空间，另一方面，经济下行压力也让不良贷款挤压银行利润。银行业“黄金十年”已过，仅2016年上半年，多家银行的员工人数悄然减少，其中，中行、农行、工行、建行四大行员工合计减少超过2万人，招行员工减少了7000多人，在业内人士看来，“个位数”的年终奖也无异于变相裁员。

　　与其它股份制银行不同，平安银行是中国首家由保险集团公司控股的银行。至今，中国也仅有三家保险集团控股银行，另外两家分别是中国人寿控股的广发银行，以及由安邦保险控股的成都农商行。

　　与平安银行“1.5元年终奖”形成鲜明反差的是，平安银行深圳分行的高绩效客户经理拿到了相当于20个月工资年终奖，这也印证了平安银行董事长谢永林在新年致辞中所说的“高产能的人员仍将保持高激励和高回报”。

　　然而，以“高产能高回报”为标志的保险代理人激励办法，是否适用于银行业和证券业的激励机制？

　　“平安集团做保险起家，用做保险的思路来管理银行是显得有点文化冲突。”上述平安银行内部人士分析称，银行是经营风险的单位，靠的是信用利差盈利，所以有完备的风控体系和制度体系，银行的业务如今也已经变得非常制度化、流程化和规范化了，任何的野蛮式增长在银行体系都显得很不和谐。

　　而在平安集团内部，平安证券曾经触及底线的“大干快上”的错误激励方法，无疑是平安银行的前车之鉴。

　　2011年至2014年间，平安证券以业绩激励的方式大做创业板项目，很快做大业务量，但由于平安证券承销的创业板公司上市失败，以及其承销的主板项目万福生科以及胜景山河等造假案屡遭到监管部门重罚，成为把保险激励文化应用于投行领域失败的案例。

　　平安证券一位投行人士分析称，保险文化对平安证券的影响之一，无疑是每年都要有新增产能要求，在这种激励措施下，短周期的项目，如债券承销和股票质押业务最受欢迎，而股权类项目则由于周期长等原因无法发展并不顺利，2016年平安证券的IPO主承项目数量为零。

　　“由于国内的保险天生带有的销售至上文化，加上国内居民对保险销售的印象也不太好，因此，在零售转型初期，部分平安银行基层员工卖保险非常抵触。”平安银行内部人士表示，但国内四大行和股份行早就开始销售保险了，银行与保险的业务合作也已日趋广泛，通过银行渠道销售保险几乎是必然的趋势。因此，只有通过银行与保险之间对银行文化和业务有深刻的认识，才能制定正确的激励机制，避免再次误入歧途。

　　那么，平安银行有着怎样的保险色彩？

　　平安银行雷霆换帅背后：揭秘马明哲如何将金融“大佬们”招致麾下

　　来源：21世纪经济报道（微信号jjbd21）作者：朱志超

　　“马”不停蹄，中国平安寻觅“外脑”的步伐一直不曾停歇。

　　正值平安银行管理层雷霆换血之际，日前有媒体报道，中国平安董事长马明哲近期正在力邀原浦发银行行长朱雨辰和原海通证券董事长王开国加盟平安，分别负责牵头筹建平安集团拟设于东南亚地区的海外资产交易所及拟设于国内的并购投资基金。

　　此外，过去两年间已有多位国内、国际金融业大鳄级人物加入中国平安，包括原兴业银行行长李仁杰出任平安集团旗下前海金融资产交易所和重庆金融资产交易所董事长，原上交所副总经理刘世安出任平安证券常务副总经理；

　　又如华尔街大咖ChrisHodson和宋伦镐（YunhoSong）相继加入平安证券团队，分别出任董事长特别助理、总经理特别助理；在美国硅谷工作13年、曾任eBay美国总部首席工程师的蔡新发亦于去年加盟平安证券主管经纪业务……如是者例子不胜枚举。

　　到底出于何种缘由，让马明哲能将各式各样的金融“大佬们”招致麾下？一位平安集团任职逾20年的人士坦陈，“平安基本没有挖不来的人。”

　　在他看来，在人才任用上，马明哲是一个不折不扣的实用主义者。面对精兵强将，马明哲从不吝啬开出的价码，因为他笃信，这些人为平安带来的价值将远高于其所得报酬。

　　然而，单纯的金钱回馈绝非打动加盟者的唯一主因。

　　“更重要的是，在业务上马明哲给予每位高管以充分的授权，以及配合开展工作的资源；在创新方面，马明哲对变革抱以毫无保留的欢迎态度、给予高管团队充分的试错空间；对于将帅之才的邀请，马明哲更是有着‘三顾茅庐’的耐心与隐忍。”平安集团一不愿具名的高管对21世纪经济报道记者透露。

　　然而，马明哲的用人之道，绝非简单的“末位淘汰”、“土猫洋猫”、“付费过桥”寥寥数语可一言蔽之。21世纪经济报道记者走访多位在平安集团任职多年的“老平安”，试图从不同阶段、多种视角还原马明哲的选将之道与御将之术。

　　“马明哲在内部多次言及，平安是一辆高速行驶的列车，不会为任何人停下。近十余年内，多位带着阶段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后随即将迎来‘身退’。毫无疑问，这很残酷、很现实，但却也是马明哲为确保中国平安这个庞然大物保持高效有序的成长，所厘定的‘丛林法则’。”前述在平安集团任职逾20年的人士坦言道。

　　马明哲御将

　　“坦白说，平安集团中自马总以下，我们都把自己定位为‘打工仔’，马明哲对自己的定位也是‘打工仔’，这是管理层会议时他多次强调的。”平安集团一高管在接受21世纪经济报道记者采访时直言。

　　诚然，作为平安集团这艘航空母舰的掌舵人，马明哲不仅将自己视为职业经理人，他亦非常推崇“凭能力凭业绩吃饭”的职业经理人制度：

　　“付费过河”，是马明哲用人之道中广为流传的一条，他曾在内部多次宣称，“改革是摸着石头过河。但我们发现，如果河上有桥、付点过桥费就可以到达对岸，那何必冒着危险、花费时间摸着石头过河呢？”

　　在人才任命上，马明哲从不吝啬开出的价码，因为他笃信，这些被招致麾下的各路“英雄”，其为平安带来的价值将远高于其所得的报酬。

　　一位在平安集团任职逾十年的中层人士对21世纪经济报道记者透露，“坦白说，马明哲的用人思路中仍带有保险文化的烙印，他推崇‘以高薪聘请能力出众的职业经理人及其团队’、以团队驱动公司业务的快速扩张。你能留意到，平安集团的业务发展是有点超过经济周期的。”

　　据悉，为请“华人保险教父”梁家驹坐镇平安人寿，马明哲曾三顾茅庐，甚至在“SARS”期间赴港多次邀约，劝说其参与到中国本土保险事业的发展中来。

　　其时，梁家驹的天价年薪成为媒体关注的焦点：2007年、2009年薪酬高达4800万元、2859万元；“但回过头看，正是梁家驹携李源祥的双双加盟，才奠定了平安人寿近十二载高歌猛进的发展基础。”前述中层人士称。

　　又如在国际上拥有7次银行并购经历的理查德杰克逊，受马明哲邀请携10余名外籍高管空降平安，致力于前期收购深商行的谈判及平安银行业务整合（2005-2007年），以及后期深圳发展银行与平安银行“两行整合”的事宜（2009-2012年）。

　　其间，理查德整体薪酬水平高达800万元—1000万元，其中2006年税后工资、津贴和福利总额更高达1228万元。

　　“理查德是专注于并购的银行家，没有长期的中资银行经营管理经验。对此他与马明哲有着一致的共识。”平安银行一内部人士曾如是称。2012年9月，“平深整合”降下帷幕，理查德随即请辞，原民生银行副行长邵平走马上任。

　　当时，刚经历了两行整合的平安银行底子薄弱，后台IT技术基础、前中台业务开展能力均待加强；多头管理严重、跨部门业务协调效率低下、盈利水平远低于对标机构、网点布局偏少，这对急于在3-5年内谋求跨越式发展的平安银行而言，情况无疑是不甚乐观。

　　公告显示，“空降兵”邵平的薪酬水平亦可谓不菲：2013年、2014年、2015年邵平的税前薪酬分别为833万元、835万元和710万元；但无疑，马明哲留给他的命题与任务极具挑战性：

　　在马明哲看来，老牌深发展，错过了新世纪前十年的发展机遇，相较于第一、二梯队的股份行，平安银行“输在了起跑线”上。

　　故纵然时临中国银行业的转折时期，职业经理人邵平需带领平安银行实现规模的“逆势扩张”，同时亦需承担资产质量下行压力，更要思考并实践商业银行精细化运作和经营模式的转型。

　　2016年10月，平安银行行长邵平递交请辞，关于辞职因由，坊间传言不少，但最重要的一点，在马明哲“棋局”中，赋予银行家邵平的阶段性任务已然完成，平安银行下一阶段的零售战略转型，将重新踏上征程。

　　对于空降兵的作用，马明哲在其著作《平安心语》曾有如是阐释：

　　→第一，请他们来做事，充分发挥他们在理念、技术、经验等方面的优势，在促进业务发展、提升投资收益、防范经营风险等方面直接创造价值。

　　→第二，借他们之力来搭建平台，帮助(平安）建立起能与国际接轨的经营管理体系、制度、标准和流程。就平安而言，在上海张江建立的具有世界领先水平的集中后援平台是这一目的的直接体现。

　　→第三，用他们来培养本土人才，通过传帮带、轮岗等多种方式，把我们的重点培养人才交给他们来带，最终带动本土人才的成长。

　　平安的“山头文化”

　　有人的地方，就会有江湖；有江湖的地方，就会有斗争。

　　从偏居深圳蛇口一隅的小产险公司，发展至总资产规模逾5万亿、员工数逾80万的金控集团，中国平安如此庞大的组织架构中总少不了别样的江湖纷争。

　　但令人咋舌的是，“山头文化”以两种截然不同的方式存在于平安：

　　一方面，“马明哲不怕、不反感山头主义，他深知人要有团队才能充分发挥才干，他鼓励适度竞争，凭业绩说话。平安的绩效考核很清晰，搞些小动作是没有用的。”一名从平安集团离职数月的人士透露。

　　在他看来，“绩效导向”、“结果导向”是平安集团自上而下，通行规则中的核心，业绩考核是硬指标，竞争、激励、淘汰是主旋律。

　　马明哲接受采访时曾有如是论断，“平安文化兼容并蓄，有着极强的融合和吸附力。尤其是空降兵所带来的很多先进理念，很快会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。”

　　但另一方面，“过度的拉帮结派是平安文化中大忌，占山为王的角色很快就会被打压下去。马明哲绝不容许子公司中，有对其影响力构成挑战的派系崛起。”前述离职人士直言。

　　“在业务上，他对每位高管予以充分授权，包括相应的职位、薪酬以及配合其开展工作的资源等。但在集团战略的落地，以及对制度的服从上，则需每个子公司、每位高管保持高度服从。尤其涉及公司制度、纪律，均为不能触碰的底线。”他进一步解释道。

　　平安集团旗下的各项业务、多个子公司，犹如马明哲棋局中的一颗颗棋子，纷繁多变却步步为营。对马明哲来说，他容许“试错式”的对弈，但绝不应允偏离轨道的落子。

　　“他所看到的远景是别人看不到的，他所想到的事情是别人想不到的，做事总是具有前瞻性。”前平安银行行长理查德杰克逊曾如是评价马明哲。

　　而在马明哲身上涌动的“冒险”、“变革”的创新因子，亦是吸引着众多行业大咖加盟的重要因素。

　　现任平安集团常务副总经理、首席运营官兼首席信息执行官陈心颖，在接受21世纪经济报道记者采访时曾直言，“在麦肯锡主管金融科技咨询服务的14个年头中，我曾与海量的机构有过接触与合作，但很少看见大型金融机构有如此强烈的冒险、创新的冲劲。”

　　“马总对创新、变革抱以毫无保留的欢迎态度，他从不限制自己的思维，亦给予我们充分的试错空间。在平安任职的这段时间，过去我一直想尝试的许多新业务、新想法得以付诸实现。”陈心颖坦陈。

　　“外脑”与“土猫”

　　“外资、外体、外脑”的策略是中国平安过去20多年来保持高增速的一个关键所在。

　　1993年，马明哲即采取引进外资的做法，摩根士丹利、高盛、汇丰相继进入，其时的平安集团仅创立5年。1997年通过麦肯锡将国际化经营管理制度引入平安，亦被马明哲视作得意之作。

　　“对于外脑的启用，马明哲向来是不拘一格”。同步的是，近二十年来，马明哲邀请外脑高管加盟的动作一直未曾间断：

　　1997年，以张子欣为代表的麦肯锡成员步入平安起，短短两年间中国平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。

　　2004年，“亚洲保险教父”梁家驹辞去保诚人寿董事长职务后投奔平安，出任平安人寿CEO和首席保险业务执行官，为日后平安保险的“三分天下”奠定基础。

　　尝到甜头的马明哲继续贯彻着他的“外脑”引进之路：如邀请前剑桥大学研究员和ATT剑桥实验室高级研究科学家罗世礼出任首席信息执行官，坐镇平安上海的数据信息中心建设；又如聘请前招商信诺CEO兼总经理的巴西人费莫雷出任平安渠道公司的董事长等。

　　此前曾有媒体报道，平安153名高管中有62名空降兵，包括美国、加拿大、新加坡、巴西、韩国等国的外籍人才，分别来自麦肯锡、高盛、汇丰、花旗、阿里巴巴、华为、新鸿基等国内外一流企业。

　　“马明哲之所以善用‘空降兵’，在于他会提前构想好某项业务、某个子公司的发展前景与方向，再通过猎头在全球范围内寻找候选人。在中间的沟通环节，马明哲会花上数月与目标候选人进行深度交流，确保其加盟前对公司战略有着清晰的认知和理解。”前述平安集团中层人士如是介绍。

　　2010年，中国平安高层经历重大的人事“地震”，两位元老级“外脑”人物次第隐退。被誉为平安本土新生代“少帅”的任汇川则在短短数月内连跳两级，接任平安集团总经理职务。

　　其时，外界分析多认为平安的“外脑”时代结束，“本土”培养高管逐渐上位。

　　但据21世纪经济报道记者观察，过去十年中，平安集团传统的三大支柱业务子公司(银行、保险、投资)的“外脑”高管团队的确在经历改朝换代。但自2013年提出互联网金融转型后，平安集团旗下数个创新业务子公司的CEO或集团高层的新晋任职人员中，亦绝不乏“外脑”的影子。

　　浮光掠影，经不完全梳理，平安集团及旗下各业务板块的现任外脑高管团队包括：

　　有来自麦肯锡的新加坡籍副总经理兼首席运营官、首席信息执行官陈心颖；有来自德勤、北美精算师出身的副总经理兼CFO姚波；有从香港保诚保险“挖角”加盟的新加坡籍常务副总经理兼首席保险业务执行官李源祥；有曾任职于法国BNPPARIBAS资管与英国巴克莱资管、现任集团首席投资执行官的陈德贤；有在麦肯锡和台新金控任职多年、说着一口流利中文的美国人陆金所董事长计葵生；亦有曾供职于汇丰、花旗银行的韩国籍平安普惠董事长兼CEO赵容奭(Y.S.CHO)等等。

　　“事实上并不存在‘本土’逐渐取代‘外脑’的过程。马总曾在内部讲话中多次提到，人才国际化不仅只引进海外的洋猫，更重要的落脚点是借助洋猫的经验，培养、帮助土猫的成长。”前述中层人士如是称，“人才国际化的最终目标是实现本土人才的国际化。”

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