理想家 | 徐艳霞：成事，方为创造价值

理想家 | 徐艳霞：成事，方为创造价值琪琪色原网站20岁 编者按// 总是出现在组织最需要的时刻，一直坚守在组织最需要的地方。 她，2013年加入鸿坤，从鸿坤广场购物中心成本经理做起，2014年初，竞聘成为京西南区域成本负责人，后任北京区域成本负责人；2016年

编者按//

总是出现在组织最需要的时刻，一直坚守在组织最需要的地方。

她，2013年加入鸿坤，从鸿坤广场购物中心成本经理做起，2014年初，竞聘成为京西南区域成本负责人，后任北京区域成本负责人；2016年初，接受组织调整，转岗至总部采购负责人，开启全新挑战；2019年初，应组织要求，兼任北京公司成本采购部负责人。

随后，她带领北京公司成本采购部从业务条线排名落后稳步提升至集团第一名，2020年成本优化达成率和金额在集团排名第一。她，就是北京公司“京彩人物”系列之“京彩经理人”：徐艳霞。

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2020年7月，北京公司PMO团队半年度360互评中，徐艳霞在管理者通用素质互评中排名第一，成为大家“最愿意长期合作的事业伙伴”。其中，“正直坦诚、言行一致”、“事业心强”、“经营导向”是徐艳霞留给大家的印象标签。

01.

从专业到经营，真正成事

从一线到总部，再到一线，徐艳霞好像变得“柔和”了。以前，面对项目提出的问题，徐艳霞第一顺位想到的是公司管理规定，而现在，她第一顺位想到的是“从公司经营角度需要解决的核心问题是什么？”从专业到经营，这种思考方式的转变，是源于‘经营导向’在实践中的深刻体悟。如何真正帮助项目解决问题，同时保证合规，徐艳霞不断思考和寻找平衡点，与项目交流工作越来越“柔和”，而内心却越来越“坚定”，用她自己的话说，“一定要想清楚，到底怎么做是对的”。

有项目总评价她：徐老师能够很好地跨越专业壁垒，在坚持成本专业和成就经营业绩间做出平衡，找出相对最优的答案。近期，某项目面临交付，公司正常按合同约定比例支付某精装单位商票，但该精装单位面临资金困难，影响排产，项目希望公司能够给予现金支持。徐艳霞立刻了解到项目核心想解决的“保交付”问题，便建议精装单位退回部分商票，她来协调公司支付一定比例的现金，但后来得知商票已抵出无法退回后，徐艳霞还是决定帮助项目协调一定比例的现金支付。

做出以上决定，徐艳霞主要是基于两点考虑：首先，项目交付在即，该精装单位一直配合度很高，且前期全部为商票支付，精装单位承担着资金压力，为了顺利完成交付任务，应当给予一些支持；其次，虽然这部分现金支付按制度为超合同付款，但合同约定付款比例是现有工程进度的70%，超额支付一定比例的现金并不会给公司带来风险，且能够快速推动问题解决。

在徐艳霞看来，工作中实际遇到问题的时候，一味按照制度照本宣科，说得头头是道，但无法解决实际问题，看似是在遵守规则，实则是用规则保护自己、缺少担当的表现。

在一次次的业务实践中，徐艳霞的视角从专注专业，逐渐变为聚焦经营，逐步形成了“经营导向”视角和“快速厘清问题、并形成判断”的能力，逐步形成了自己的“定见”。某项目交付赶工，但受到环保限制回填土进度缓慢，影响园林和小市政工程进度，项目希望引入其他回填土供方。从专业的角度考虑，引入新供方购土，肯定要花费额外成本；但从经营的角度考虑，引进新供方的成本远低于工程进度延误带来的影响，为保证交付任务顺利达成，徐艳霞进行了积极支持。

而在另一个项目上，各职能讨论是否需要抢工时，徐艳霞就坚决反对：不是为了成本指标好看，而是通过了解项目一线情况发现，抢工费十分高昂，但早供货并不能为公司带来额外的效益，销售所带来的现金流也对公司运营没有大的影响。综合衡量投入和产出，发现抢工要付出的代价远高于所获收益，并不值得为此去花费抢工成本，因此徐艳霞投出了反对票。

02.

有预判，让一切井井有条

身兼双职，且成本采购业务本身要面临方方面面的沟通协调，如何做到游刃有余？徐艳霞的大招是：提前思考，前置解决问题，不让自己陷入被动的境地。有预判，让一切井井有条，如扁鹊长兄“治未病者”，为最高明的医术。项目的进度、核心工作任务、集团的制度建设……每一个关键节点、每一件关键任务都在徐艳霞这里有一张清晰的时间表，前置问题、提早铺排，过程中关注事、也关注人，一切就能够有条不紊顺利推进。

2020年，北京公司面对繁重的交付压力，徐艳霞一直在前置预判供方索赔，合理把控预期，保证项目顺利交付和成本可控。临近交付，供方合作伙伴为项目投入大量成本，大家共同的目标是项目顺利交付，这个时候，谈索赔如果谈不拢，会极大影响对方施工积极性；同时，为让合作伙伴心安，就必须在交付前敲定索赔金额。这就对成本人员在谈判节奏的把握上要求非常高。

在徐艳霞看来，成本人员要秉持公允之心，合理把控谈判节奏，把控可能出现的风险点，换位思考寻求解决思路，实现双赢。在索赔审核时，首先是审核原则，在谈判过程中也是维持甲乙双方的公平立场，合理划分责任承担方，公司责任公司承担，总包责任总包承担，双方把道理讲清楚，然后再去谈补偿金额。

其次是审核依据，在项目关键人物离职、调动的情况下，徐艳霞积极协调，在各部门配合下，梳理各项审核依据；最后在双方确认补偿金额的时候，站在对方的角度揣摩其预期，最终以最优的金额完成了总包材料调差和索赔谈判。

曾经，一家太阳能区域战略单位因资金周转不灵，影响了公司多个项目供货，一直承诺但一直未到货。对于厂家的真实情况到底是怎样，通过电话沟通、约谈花费了很多精力，但难以真正了解清楚。徐艳霞决定订票奔赴济南工厂实地考察生产进度。

到了工厂后，发现大量的集热板堆积在仓库，进一步核查已生产的集热板型号、数量，并与各项目供货需求一一核对，发现集热板确实已安排生产，但水箱是位于菏泽的外协厂家生产，徐艳霞立刻决定驱车去菏泽核查，都盘完后，徐艳霞心里有底了，货都已生产，剩下要解决的就只是资金问题了。

由于原合同是到货并安装后付款70%，但供应商现在已经没钱给外协厂家购入水箱，导致供应链条停滞。徐艳霞与相关项目总及财务沟通后，给出解决方案：到货三天后付款50%，保证供应商能快速拿到一笔钱支付外协厂家，整个供应链就又能运转起来了。有人说，这是给宽松条件。如果坚持原来的付款条件，选择停止合作，一是无法保证供货节点，二是后续肯定会面临诉讼纠纷。

通过先付款50%保证产品到货，真正在风险可控的前提下解决了实际问题，即便厂家没有安排人员安装，我们也可以再找其他安装单位负责安装。这件事后，徐艳霞更加坚定了：解决问题就要走到现场，走进项目，亲自去看一看，全面掌握情况，才能做出正确的判断。去现场，还可以对团队、对人员状态有判断，进而判断项目实施风险。

徐艳霞认为，工作中最好的状态就是开会的时候“没有人提出需要成本配合事项”，看似是成本采购部不重要，但实际上是因为已经把工作都提前做好了。不因为招标耽误一线节点，不因为索赔影响现场进度，把问题前置解决掉了，一切都将井井有条。

03.

成本，驱动整体管理能力提升

毛大庆老师曾说：“房地产行业的土地红利和杠杆红利的时代过去了，现在进入了管理红利的时代，我们要变得像制造业一样。制造业的利润特别低，稍微差一点就可能赔掉”。对于今天的房地产企业来说，成本管理是企业非常核心的竞争力。2020年，北京公司成本采购部被赋予了一项新的使命：驱动北京公司整体管理提升，打造北京公司相对竞争优势，助力市场竞争！过程中，徐艳霞积极思考，主动出击，积极影响各职能、各项目协同作战。

从投资阶段管控成本，从源头上提升市场竞争力。近期投资测算时，徐艳霞都会去做任务分解和倒逼，把大的目标成本一一拆解，每一个科目都要让相关责任人都有点“难受”，挤压大家的舒适区。这一点，源于19年投资唐山项目时，公司确定了“4050”单方成本，在这一挑战性目标下，徐艳霞和项目团队一起探索模式创新实践，各职能协同总包、监理、咨询等共同守住目标底线。

敢于设定挑战性目标，然后想方设法去实现。目标设定时，敢于“打破自己，不自我设限”；目标一旦确定，每个职能都要想着是怎么守住目标成本，怎样通过成本优化或者溢价，来实现最初的经营目标。而成本要做的，就是要让每个相关责任人都清楚，为了达成目标需要做到什么程度？比如，精装设计是否可以通过发掘新材料，既能保证效果，同时实现目标成本可控？如此，方能追求卓越，使命必达，锻造成本管控能力，称霸市场！

项目运营过程中，如何带动和影响更多的人参与成本管理？案例分享是非常好的触发思考、影响行为的方式。徐艳霞将案例分享作为一个抓手，从实际业务需求出发，就工作中遇到的重难点问题形成案例，组织跨职能、跨项目专题研讨。今年2月至今，每月雷打不动，先后组织了电力工程成本优化、变更签证管理、小市政工程成本优化等专题研讨，在案例研讨中挖掘成本管理潜能，驱动业绩目标达成。

同时，徐艳霞坚信滴水穿石，不厌其烦地在PMO会议上分享成本案例，分享项目如何在点滴之处坚守成本，也会讲到小失误带来的大影响。

比如，徐艳霞分享过一个小案例：某个老项目需要采购一批进口橱柜，合同早年已经确定。项目推进时，发现设计方案和合同有出入，需要增加一段橱柜，但当时的目标成本并不包括这部分。从设计的角度，需要保证方案的一致性和完整的橱柜功能；从工程的角度，需要尽快下订单保证节点，从客服和营销的角度，需要确保没有客诉风险；从成本的角度，以前的责任人也离职了，目标成本加（60万）上去也说得过去。

但项目团队并没有简单地放弃，而是一直探讨在保证整体效果和客户满意的前提下，还能做哪些优化。经过讨论，最终消化了半数新增成本，实现相对最优解。

从合作伙伴处可以汲取无限的能量，打造公司全方位的管理能力。今年8月，徐艳霞带领成本采购部，联合研发设计部、蓟州山语项目、蓟州花语项目共同组织外装及景观工程品质提升交流会，邀请在施项目的外装及园林单位负责人共同探讨如何有效提升外装及园林工程的施工品质，交流会上各合作单位群力群策，针对目前外装及园林工作的施工痛点、管控措施、各企业内控经验等深入探讨，增进了与各施工单位间的信任，引入了行业先进管理经验。

徐艳霞还积极邀请专业的外部供方，分享外保温施工、外装培训、弱电智能化、空调系统选择等案例，还在集团层面组织“鸿采学堂”，打造专注于采购的经验交流平台，四季度组织的“走进富思特”行业交流活动颇受好评。

基于供方资源库，邀请外部讲师，开展分享交流会，切实解决业务问题。在研讨过程中，拓宽工作思路，沉淀业务案例，以点带面，促进整体管理能力的提升！

近期，徐艳霞还着眼于扎实推进业务提升，搭建起成本数据库、采购资源库，开展“变签白条梳理”、“交叉扣款梳理”等专题行动，建立可视化管理体系和即时评价体系，挂钩跨职能员工绩效评价和激励，形成一套可追踪、可闭环的管理体系，驱动公司整体管理能力提升。

04.

打造一支能打胜仗、人才辈出的团队

回忆起19年初，刚接手北京公司成本采购部时，团队人员不稳定、士气不足，不能很好的为项目提供支持，在集团评比、检查中也常常落后于兄弟公司。

这个阶段徐艳霞就像是队伍里面的教练员，通过针对性“谈心+鼓励”进行思想建设，通过岗位调整帮大家找到适合的位置。一方面，充分激发管培生等年轻新锐的活力，带动团队做出一些创新和挑战；另一方面，依靠团队里面的经验人士扎实做牢基础工作。

团队在不断地改进和完善中，慢慢积累了成就感，组织的凝聚力加强，组织的活力进而得以激发，逐步打造出一支能打胜仗、人才辈出的团队。19年以来累计有4名同学获得过北京公司“京彩人物”荣誉，8名同学获得过年度/半年度高绩效评价，职能条线高绩效比例高于城市公司平均水平。

比如，年初的述职，每个人今年想怎么做，做到什么程度，都要自己想清楚。具体工作中，逼着大家去挑大梁，一线担责，让大家实实在在从一线业务中解决问题，在责任担当中成长提升。

徐艳霞深知，在成本采购工作中，基层的坚守往往比管理层的谈判更有效。谈判中所有的博弈一定是为了更好的结果，即使没有完全打胜仗，但也为公司利益争取了空间，需要一分一厘地去争，一寸一寸的去守。

徐艳霞不希望团队的人员是按部就班的状态。她认为，一味守规矩，是一种限制，更是一种自我保护，所有的胜仗都是“硬撑”出来的，按部就班，水到渠成实现不了卓越。正如徐艳霞在一次“京彩文化”分享中说：履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，更是我们实现价值增长的选修课。

2020，集团交付大年，工作愈发繁忙、挑战也层出不穷，但徐艳霞自我感觉要比去年“更从容、更有底”了。这源自于她内心的坚定，源自于她的预判与运筹，源自于她在组织里建立的影响力和领导力，而这一切的一切，都源自于她对于“成事”的执着！徐老师，坚守初心，创造更大价值！（文 | 朱治军）